اولویت سنجی
موضوع
ارزیابی موضوعات
نیازمند طرح پرسشهای مهمی است: احتمال بحرانی شدن موضوع چه میزانی است؟ احتمال تأثیرگذاری
آن بر سازمان چگونه برآورد میشود؟ آیا سازمان میتواند بر روی موضوع تأثیر بگذارد؟
آیا سازمان باید تلاش کند تا بر روی موضوع تأثیر بگذارد؟
فرایند اولویت
سنجی، موضوعات را به سه گروه تقسیم بندی میکند: اولویت بالا، مسائلی که نیاز به
اقدام فوری دارند (دسته 1 ،)موضوعاتی که به دلیل سررسید موعد، مدیریت ناپذیری و یا
بی اهمیتی نسبی، نیاز به کنش سریع ندارند (دسته 2 ) و آنهایی که به هیچگونه واکنشی
نیاز ندارند (دسته 3 .)دستهی نخست یا موضوعات دارای ارجحیت فراوان، در فرایند
مدیریت بررسی موضوع که شامل ده مرحله است رسیدگی میشود. دستهی دوم در چرخهی حیات
موضوع بهدلیل گذشت موعد بررسی و تحلیل، قابل مطالعه ی جدی نیست، اما ممکن است
نیازمند شکل گیری چارچوب سیاست سازمانی یا اقدام در بخشی از موضوع باشد تا سیاست
سازمانی یا کنش در برابر بخشهای خاصی از سازمان داشته باشد. در دستهی سوم موضوعات،
نیاز به هیچگونه اقدام رایجی ندارند اما ممکن است به دلیل تأثیر بالقوه بر سازمان،
نیاز به پایش و بازبینی متناوب داشته باشند.
قالب بندی موضوعات
دستهی نخست برا ی مدیریت
برای اعمال
مدیریت بر موضوعاتی که نیاز به اقدام سازمانی دارند، یک فرآیند مدیریتی ده مرحلهای
با رویکردی مؤثر و گام به گام به شرح ذیل فراهم میشود:
1 .طرح تعیین مالک
موضوع؛
2 .تشکیل گروه اقدام
بر روی موضوع؛
3 .اجرای ارزیابی
موقعیتی؛
4 .اجرای تحلیل تأثیر
متقاطع؛
5 .اجرای ارزیابی
پیرامون دستاندرکاران و ذینفعان؛
6 .تعریف جایگاه
سازمانی؛
7 .تعریف اهداف ذینفعان
و دستاندرکاران
8 .تعیین اهداف فنی
و یا عملی؛
9 .تعریف و اجرای
برنامهی اقدام؛ و
10 .سنجش و تنظیم
صحیح.
ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد
بهم عنای بازبینی چگونگی تحقق برنامهی کار است. ارزیابی عملکرد به بررسی و چگونگی
تحقق کامل اهداف و شیوه ی پاسخ دستاندرکاران به برنامه می پردازد. هنگامی که گروه های
عملیاتی بهکار خود پایان میدهند و در همان حال برنامه در حال انجام است، گروه
ارزیابی عملکرد، وظیفهی ادارهی امور به وسیله ی کاربرد مدیریت پیشنگرانه در سازمان
را برعهده میگیرد. این روشِ ادارهی امور ممکن است اداره ی مدیریت موضوع، یا ادارهی
امور همگانی یا ادارهی برنامه ریزی راهبردی نامیده شود
قالبریزی
موضوعات دستهی دوم برای اصلاح وتعیین سوگیری
برای بررسی
موضوعات دستهی دوم، بر مدیریت خارجی و اثرگذاری آن تکیه نمیشود، بلکه بر کفایت
امور داخلی و تأمین نیازها از این طریق تأکید میشود. به دلیل سررسید زمان اقدام یا
فقدان امکانسنجی موضوعات، سازمان در زمان حال نمیتواند بر موضوع تأثیر بگذارد. با
این وجود، ممکن است موضوع، نیاز به تغییر ساختار درونی یا بازبینی و قضاوت مجدد
برای همگرایی سازمان با مسیر حرکت داشته باشد. بهطور قطع آمریکا به همین دلیل در
سال 1992 با ناتوانی در اقدام، موضوعی را
نمی یافت که آن را مدیریت کند. باید یادآور شد که سوگیری های داخلی اغلب به بررسی
تغییرات دستمزد و اصلاح ساختار برای توسعه ی سازمان میپردازند.
ین اصلاحات اغلب
نیازمند مداخلهی بخشها و قسمتهای مختلف سازمان هستند. ابتدا این پرسش مطرح میشودکه
کدام بخش بیش از سایر بخشها تحت تأثیر قرار میگیرد و چه کسی در سازمان بیشترین
اطلاعات در این حوزه را در اختیار دارد؟
#کاشی سنتی