کارت امتیازی متوازن به عنوان سیستمی برای سنجش عملکرد

 علی نیازی

 دانشجوی کارشناسی ارشد مهندسی صنایع - دانشگاه تربیت مدرس

 

دکتر رضا برادران کاظم زاده

 استادیار بخش مهندسی صنایع - دانشگاه تربیت مدرس

 چکیده

در طول تاریخ، سیستم‌های سنجش عملکرد واحدهای کسب و کار، مالی بوده است، لیکن معیارهای مالی برای هدایت و ارزیابی مسیرهای سازمان در محیط‌های رقابتی ناکافی می‌باشند. در حقیقت معیارهای مالی فقط قسمتی از داستان مربوط به اعمال گذشته را بازگو می‌کنند و نمی‌توانند هدایت کافی را برای اعمالی که امروز و فردا برای ایجاد ارزش مالی در آینده انجام می‌شود فراهم کنند. در این مقاله ابتدا به بررسی رویکردهای موجود در سنجش عملکرد پرداخته و سپس به بررسی کارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم سنجش عملکرد چند بعدی خواهیم پرداخت. در پایان نیز به توسعه کارت امتیازی متوازن و کاربرد آن در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک اشاره مختصری شده است.

 

1- مقدمه

در طول تاریخ، سیستم های سنجش عملکرد واحدهای کسب و کار، مالی بوده است. در حقیقت حسابداری، زبان واحد کسب و کار نامیده شده است. نتایج ثبتی دفترداری مربوط به معاملات مالی به هزاران سال قبل برمی‌گردد، یعنی زمانی که بوسیله مصری‌ها، فنیقی‌ها وسامورایی‌ها برای تسهیل معاملات تجاری مورد استفاده قرار می‌گرفت. چند قرن بعد در عصر کاوش، فعالیتهای شرکتهای تجاری جهانی بوسیله کتابهای حساب دوبل که به حسابداران تعلق داشت، سنجیده و نظارت می شد. انقلاب صنعتی در قرن نوزدهم، ظهور شرکت های بزرگ نساجی، راه آهن، ریخته گری، ابزار ماشین و خرده فروشی را به دنبال داشت. ابداعات اندازه گیری و سنجش عملکردهای این سازمانها، نقش اساسی در رشد موفق آنها ایفا کرد و نوآوری های مالی مانند اندازه گیری نرخ بازگشت سرمایه و بودجه های نقدی در موفقیت شرکتهای اوایل قرن بیستم مانند داپونت و جنرال موتورز نقش اساسی را داشتند. بعد از جنگ جهانی دوم گرایش به فعالیتهای متنوع، نیاز به گزارش و سنجش عملکرد واحدهای کسب و کار را در سازمانها ایجاد کرد بطوریکه این روند بوسیله شرکتهای چندگانه نظیر جنرال الکتریک مورد استفاده قرار گرفت.

بنابراین در حالی که ما در اوایل قرن بیست و یکم قرار داریم جنبه مالی عملکرد واحد کسب و کار بسیار شکل پیشرفته ای به خود گرفته است. بسیاری از مفسران استفاده گسترده و یا حتی انحصاری از معیارهای مالی در تجارت را مورد انتقاد قرارداده اند. تاکید بیش از حد بر دست‌یابی و تداوم نتایج مالی کوتاه مدت می تواند باعث سرمایه گذاری فوق العاده شرکتها در برنامه های کوتاه مدت و سرمایه گذاری ناکافی با ارزش افزوده درازمدت مخصوصاً در سرمایه های ناملموس و فکری که رشد آینده را ایجاد می کند، شود. ناگزیر، در حالی که مدیران، برای موفقیت در عملکردهای پیوسته و کوتاه مدت تحت فشار قرار می گیرند، تبادلاتی صورت می گیرد که جستجو برای سرمایه گذاری در فرصت های رشد و پیشرفت را محدود می کند. حتی فشار برای عملکرد مالی کوتاه مدت می تواند باعث کاهش سرمایه گذاری شرکت در توسعه محصول جدید، بهبودهای فرآیند توسعه منابع انسانی، تکنولوژی اطلاعات، پایگاه های داده و سیستمها و همچنین توسعه بازار و مشتری شود. در کوتاه مدت، مدل حسابداری مالی این کاهش هزینه را به عنوان افزایش درآمد گزارش می دهد، حتی زمانی که این کسورات، ذخیره سرمایه ای شرکت و قابلیت آن برای ایجاد ارزش اقتصادی آینده را به صورت اوراق درآورده است. از طرف دیگر، شرکت می تواند نتایج مالی کوتاه مدت خود را از طریق بهره برداری از مشتریان بواسطه ارائه خدمات با قیمتهای بالاتر و یا کیفیت پایین تر به حداکثر برساند. این اعمال در کوتاه مدت باعث افزایش سودآوری شرکت می شود، اما نبود تعهد و رضایت مشتری شرکت را با تعدی‌های رقابتی مواجه می کند و ممکن است در معرض خطر قرار گیرد[1].

به عنوان مثال زیراکس تا اوایل دهه هفتاد در زمینه تولید دستگاههای کپی و ورق ساده، بازار را دردست داشت. زیراکس ماشینهای خود را نمی فروخت، بلکه آنها را اجاره می داد و در هر کپی که بوسیله این ماشینها زده می شد سود کسب می کرد. فروش و سود حاصل از اجاره این ماشینها و همچنین سود حمایت و پشتیانی از اقلامی مانند کاغذ در حال رشد و افزایش بودند. اما مشتریان جدا از دغدغه در مورد هزینه های بالای کپی که برای آن هیچ جایگزینی وجود نداشت، در مورد کارکرد صحیح و میزان خرابی بالای این ماشینهای گرانقیمت شاکی بودند. به جای طراحی دوباره این ماشینها به طوری که دفعات خرابی آنها کاهش یابد، مقامات اجرایی زیراکس فرصتی را برای افزایش نتایج مالی خود تا حد بیشتر یافتند. آنها فروش مستقیم ماشینهای خود را شروع کردند و سپس نیروی سرویس دهی گسترده ای به عنوان یک مرکز سوددهی جداگانه به منظور تعمیر دستگاههای خراب شده در محل مشتری ایجاد کردند. با توجه به نیاز به این سرویسها، بخش مربوطه به زودی تبدیل به عامل اساسی دررشد سوددهی زیراکس  شد. علاوه بر آن، چون در هنگام انتظار مشتری جهت دریافت سرویس، مشتری هیچ نوع خروجی نمی توانست تولید کند، شرکتها دستگاههای بیشتری را به عنوان دستگاههای پشتیبانی خریداری نمودند. در نتیجه فروش و سود بیشتری عاید شرکت زیراکس شد. بنابراین همه شاخص های مالی (فروش، رشد سود و بازگشت سرمایه) مبین یک استراتژی بسیار موفق بود. اما مشتریان هنوز ناراضی بودند، آنها نمی خواستند که عرضه کننده آنها فقط در زمینه خدمت رسانی نمونه باشد. آنها خواهان دستگاههای مقرون به صرفه بودند که دچار خرابی نشود. هنگامی که ورودیهای جدید ژاپنی و آمریکایی نهایتاً توانستند ماشینهایی را ارائه دهند که کپی های با کیفیت بهتر تولید کند و دچار خرابی نشوند و علاوه بر آن دارای قیمت پایینی باشند، مورد تشویق مشتریان ناراضی زیراکس قرار گرفت. زیراکس، یکی از موفق ترین شرکتهای آمریکایی، بین سالهای 1955 تا 1975 تقریباً شکست خورده تلقی می شد. فقط تحت یک مدیرت اجرائی ارشد جدید و انگیزه کیفیت و خدماتی که او در تمام سازمان انتقال داد این شرکت توانست در دهه هشتاد تغییرات نتیجه بخشی را پیاده کند[2].

معیارهای مالی برای هدایت و ارزیابی مسیرهای سازمان در محیط های رقابتی ناکافی می باشند. در حقیقت معیارهای مالی فقط قسمتی از داستان مربوط به اعمال گذشته را بازگو می کنند و نمی توانند هدایت کافی را برای اعمالی که امروز و فردا برای ایجاد ارزش مالی در آینده انجام می شود فراهم کنند.

2- رویکردهای موجود در سنجش عملکرد

در دوران عصرصنعتی، رویکردهایی که در زمینه سنجش عملکرد شرکتها و سازمانها وجود داشت رویکردهایی صرفاً مالی بر مبنای حسابداری بودند که از آنها تحت عنوان سیستمهای سنجش عملکرد سنتی یاد می‌شود. این رویکردها همیشه تحت شرایط و اصول حسابداری سنتی ای که در آن زمان رایج بود محدود بودند. بتدریج که شرکتها و سازمانها وارد عصر اطلاعاتی شدند و مزیت رقابتی خود را در جاهای دیگری غیر از کاهش هزینه و افزایش بهره‌وری دیدند، این رویکردها نیز توسعه یافتند و از حالت تک بعدی که همان بعد مالی بود به حالت چند بعدی تغییر یافتند. بدین ترتیب که اکنون این رویکردها سیستماتیک شده و علاوه بر تاکید بر بعد مالی سازمان به بعدهای دیگرسازمان مانند مشتری ، ذی نفعان و ... می‌پردازد. به عبارت دیگر رویکردهای موجود سیستم سنجش عمکلرد علاوه بر تاکید بر درون سازمان، محیط خارجی سازمان را نیز در نظر می‌گیرند.

1-2- رویکردهای تک بعدی سنجش عملکرد

این رویکردها که بیشتر بر بعد مالی سازمان تاکید داشتند، در شرکتهای عصر صنعتی بیشتر مورد استفاده قرار می گرفتند. در زیر به بررسی خلاصه چند رویکرد مهم و مطرح پرداخته می شود[34].

1-1-2- حسابداری منابع انسانی

سرمایه انسانی هرسازمان، فاکتور انسانی آن سازمان را تشکیل می‌دهد که این فاکتور شامل تواناییها ، مهارتها و هوش می‌باشد. در حقیقت فاکتور انسانی خصوصیت مشخص کننده یک سازمان می‌باشد. عناصر انسانی یک سازمان، آنهایی هستند که قادر به یادگیری، تغییر، نوآوری و فراهم سازی این اطمینان هستند که اگر در آنها ایجاد انگیزه شود می‌توانند بقای دراز مدت سازمان را تضمین کنند.

برطبق نظر سکمن هدف حسابداری منابع انسانی سنجش ارزش اقتصادی افراد برای سازمان به منظور فراهم کردن ورودی برای تصمیمات مالی و مدیریت می‌باشد. محققان تا کنون سه نوع از مدلهای سنجش HRA را ارائه داده‌اند:

1- مدلهای هزینه‌ای که هزینه‌های مربوط به منابع انسانی را در نظر می‌گیرند.

2- مدلهای ارزش منابع انسانی که رفتارهای غیر پولی را با مدلهای ارزش اقتصادی پول ترکیب می‌کند.

3- مدلهای تاکید پولی که تخمینهای کاهشی ای از حقوق‌های آینده را محاسبه می‌کنند.

در حالیکه هیچ یک از مدلهای HRA، موفقیتهای دراز مدت سازمان را به همراه نداشت؛ جالب است که بیان شود اکثر این سیستمها در سازمانهای خدماتی توسعه یافتند(نظیرشرکتهای حسابداری ، بانکها ، شرکتهای بیمه و شرکتهای خدمات پولی)، جایی که سرمایه انسانی نسبت قابل ملاحظه‌ای از ارزش سازمانی را تشکیل می دهد.

 

2-1-2- ارزش افزوده اقتصادی

آلفرد مارشال اقتصاددان مشهور کمبریج، مفهوم درآمد اقتصادی را بیش از 100 سال پیش توسعه داد. این مفهوم بیان می‌‌کند که یک شرکت تنها وقتی سود واقعی بدست می‌آورد که درآمدهایش هزینه‌های عملیاتی و هزینه سرمایه گذاری شرکت را پوشش دهد. تا اینکه بتدریج مفهوم مطرح شده توسط آلفرد مارشال به طور کامل در فرآیند کسب و کار نادیده گرفته شد و جای خود را به اندیشه EVA  واگذار کرد.

EVA تفاوت بین بازگشت روی سرمایه و هزینه سرمایه گذاری را اندازه‌گیری می‌کند. EVA مثبت نشان می‌دهد که ارزش برای سهامداران ایجاد شده است وEVA  منفی اشاره به تباهی سرمایه دارد . این روش مشابه با شاخصهای حسابداری سنتی می‌باشد؛ با دو تفاوت عمده، اولاً EVA هزینه کل سرمایه را در نظر می‌گیرد و ثانیاً EVA توسط اصول حسابداری سنتی محدود نیست.

3-1-2- مدل هزینه یابی بر مبنای فعالیت

مدیریت هزینه سنتی هزینه تمام شده محصول را بر اساس هزینه نیروی کار مستقیم، مواد و هزینه های بالاسری کارخانه که بر اساس دو هزینه مذکور محاسبه و تقسیم می شود، محاسبه می‌کند. اینها هزینه‌های مربوط به واحد تولید هستند، مدل هزینه یابی سنتی با افزودن درصدی جهت پوشش دادن هزینه‌های فروش و مدیریت و غیره ، محاسبات هزینه محصول را کامل می‌کند. این مدل هیچ هزینه‌ای به دوباره کاری، تاخیر، انبارشدن موجودی، نقاط گلوگاهی و ... قائل نمی‌شود. این روش حسابداری هزینه‌ها موقعی مناسب است که تنوع محصول شرکت پایین بوده و سهم نیروی کار و مواد در کل هزینه تولید بالا باشد. لکن امروزه تنوع محصولات شرکت بالا رفته و نیروی کار و مواد با وجود سیستم‌های طراحی و تولید مکانیزه، سهم چندانی از کل هزینه‌های محصول نمی‌گیرند. بکارگیری این مدل هزینه‌یابی باعث روشن شدن فعالیت‌های بدون ارزش افزوده فرآیندها، شامل موارد ناکارایی می‌شود که حسابداری سنتی به آن قادر نیست.

 

4-1-2-سرمایه فکری

سرمایه فکری در چند سال اخیر بسیار مورد توجه قرارگرفته است. IC بیشتر یک مفهوم ایجاد شده توسط مشاغل است و تنها اخیراً مطالعات محققانه‌ای جهت آنالیز و تجزیه و تحلیل استفاده از آن در شرکتها صورت گرفته است. بطور کلی ارزش یک شرکت عبارتست از سرمایه مالی، داراییهای فیزیکی و پولی، سرمایه فکری و مجموعه‌ای از منابع نامشهود شرکت. سرمایه انسانی بصورت دانش، مهارت و تواناییهای کارکنان تعریف می‌شود و سرمایه ساختاری نیز نتیجه و تجلی سرمایه انسانی است که بصورت نوآوری، فرآیندهای کسب وکار ، روابط باواسطه ها و ... ظاهر می‌شود. مسیر ایجاد ارزش در یک شرکت بخوبی در نمودار زیر نمایان شده است(شکل1).

  انتخاب معیارهای IC  بایستی توسط استراتژی، چشم انداز و ماموریت شرکت هدایت شود. شرکتهایی که در شناخت خود و اهداف دراز مدت خود عقاید روشن و واضحی داشته باشند می‌توانند از این اهداف برای شناسایی دو گروه از متغیرها استفاده کنند: یکی" مسیر ایجاد ارزش" که همان طبقه‌های IC (شکل 1) است که بطور واقعی ایجاد ارزش را تعیین می‌کنند و دیگری مجموعه‌ای از فاکتورهای اصلی موفقیت  ومعیارهایی است که بعنوان سنجشهای عملکرد مناسب مطرح هستند. اطلاعات این دو بخش مجزا بایستی به یکدیگر متصل شده تا یک سیستم سنجش عملکرد (سیستم IC ) ایجاد گردد (شکل2).

2-2-رویکردهای چند بعدی سنجش عملکرد

این رویکردها، عملکرد سازمان را از چند بعد ارزیابی و اندازه‌گیری می‌کنند. بعبارت دیگر علاوه برارزیابی عملکرد مالی سازمان، عملکرد غیر مالی سازمان را نیز ارزیابی می‌کنند و همچنین علاوه بر محیط درونی سازمان، محیط بیرونی سازمان را نیز در نظر می‌گیرند. انتقاداتی که تاکنون بر این رویکردها وارد شده است بیشتر بر روی جنبه‌هایی از سازمان و همچنین درجه اهمیت هر یک از آنها بوده است که هر یک از این رویکردها در نظر گرفته‌اند[5].

 

1-2-2-رویکرد ذینفع

   رویکرد ذینفع به سنجش عملکرد اولین بار طی مقاله‌ای توسط آتکینسون، واترهاوس و ولز در سال 1997 طرح شده است. این رویکرد با مطرح نمودن انتقاداتی که به سیستم‌های سنجش عملکرد سنتی و شاخص‌های مالی وارد می‌داند، مفهوم جدیدی را ارائه می‌کند که قبل از آن به این صراحت در سنجش عملکرد بکار گرفته نشده بود. از دید ارائه کنندگان این رویکرد شاخصهای مالی جهت ارتباط دادن اطلاعات تصمیم گیری به افراد داخل سازمان ساخته نشده‌اند بلکه بیشتر در جهت ایجاد اطلاعات مالی برای پشتیبانی قراردادهای سازمان با بازارهای سرمایه طراحی گشته‌اند. مفهوم کلیدی که این رویکرد بر اساس آن بنا شده مفهوم ذینفع است. این رویکرد پنچ ذینفع عمده را برای سازمان‌ها معرفی می‌کند: مشتریان، پرسنل، تامین کنندگان(کالا، خدمات، اعتبار) ، سهامداران و جامعه. ذینفعان سازمان به دو دسته قابل تقسیم‌اند ، ذینفعان محیطی که عبارتند از : مشتریان، سهامداران و جامعه. این گروه، محیط بیرونی سازمان و به ترتیب عناصر اصلی استراتژی رقابتی آنرا تعیین می‌کنند. گروه دیگر ذینفعان، پرسنل و تامین کنندگان هستند که ذینفعان فرآیندی نامیده می‌شوند. این گروه داخل فضایی که توسط گروه قبلی جهت برنامه‌ریزی ، طراحی ، اجرا و بکار گرفتن فرآیندهای ساخت و انتقال محصول به مشتریان تعریف شده کار می‌کنند . ابداعی که در این رویکرد قابل توجه است تقسیم بندی اهداف سازمان به اولیه و ثانویه است. منظور از اهداف اولیه اهدافی است که موسسان و سهامداران شرکت در جهت دستیابی به آنها سازمان را ایجاد نموده اند. این اهداف بسته به انتفاعی یا غیر انتفاعی و تولیدی – تجاری یا اداری – سیاسی بودن سازمان متفاوت خواهند بود. اهداف دیگر اهدافی هستند که جهت دستیابی به اهداف اولیه باید حاصل شوند، به عبارت دیگر این اهداف تعیین کننده‌های اهداف اولیه هستند و به اندازه سهمشان در دستیابی به اهداف اولیه اهمیت دارند.

رویکرد ذینفع، عملکرد سازمان در خصوص دستیابی به اهداف اولیه (اهداف موسسان و سهامداران) را به عنوان نتیجه فرآیندهای داخلی سازمان تصویر می‌کند. برای اینکه سازمانها، عملکردشان را در جهت دستیابی به اهداف اولیه بهبود دهند باید سیستم جامعی از شاخص‌ها که قابلیت فرآیندها در دستیابی به اهداف ثانویه را مانیتور و ارزیابی کند توسعه دهند. از این دیدگاه تلاش برای بهبود عملکرد سازمانی از طریق مانیتور کردن اهداف اولیه کاری بیهوده است، زیرا اهداف اولیه نتیجه نهایی عملکرد سازمان در خصوص اهداف ثانویه هستند. بعلاوه با تمرکز بر نتایج، به جای علل و تعییین کننده‌های آنها، شرکت در جهت تغییر سازمانی منفعلانه عمل می‌کند.

 

2-2-2-کارت امتیازی متوازن

رویکرد کارت امتیازی متوازن، با نگرش از چهار وجه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد به دنبال ایجاد توازنی بین اهداف مالی به عنوان نتیجه عملکرد گذشته سازمان در دو وجه مشتری و فرآیندهای داخلی و اهداف وجوه دیگر است . بدین ترتیب توازنی بین شاخصهای گذشته نگر (شاخص‌های مالی) و شاخص‌های آینده‌نگر (شاخص‌های سه وجه دیگر) ایجاد می‌گردد[6]. عملکرد یادگیری و رشد که بیانگر قابلیت‌های سازمان در سه حوزه نیروی انسانی، سیستمهای اطلاعاتی و دستورالعمل‌ها و رویه‌های سازمانی است، بعنوان عامل و تعیین کننده عملکرد سازمان در دو وجه مشتری و فرآیندهای داخلی مورد نظر است. این رویکرد تاکید خاصی بر روابط علت و معمولی بین شاخص‌ها که از وجه یادگیری و رشد شروع و به ترتیب از وجوه فرآیندهای داخلی، مشتری و مالی می‌گذرد، وارد و مجموعه زنجیره شاخص‌های بهم پیوسته را به عنوان مهم‌ترین عنصر سیستم سنجش عملکرد سازمان تصویر می‌کند. کارت امتیازی متوازن علاوه بر شاخصهای مالی، مجموعه ای از اهداف و شاخصهای واحد کسب و کار را نیز ادامه می دهد. مدیران اجرائی شرکت اکنون می توانند اندازه بگیرند که چگونه واحد کسب و کار آنها برای مشتریان جدید و جاری خود ایجاد ارزش می کند و همچنین چگونه آنها بایستی قابلیتهای داخلی بدست آورند و برروی افراد، سیستمها و رویه های لازم برای بهبود عملکرد آینده سرمایه گذاری کنند. کارت امتیازی متوازن در حالیکه هدف وجه مالی را به عنوان یک علاقه عملکردی کوتاه مدت توصیه می کند، تعیین کننده هایی را نیز برای عملکرد رقابتی و مالی دراز مدت سازمان قرار می دهد (شکل 3).[27]

 

 

3- معرفی وجوه کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن، شاخصهای مالی سنتی را حفظ می کند، اما شاخصهای مالی تنها داستانی است از وقایع گذشته، یک داستان کافی برای شرکت های عصر صنعتی. این شاخصهای مالی به تنهایی ناکافی هستند، در عین حال این شاخصها جهت هدایت و ارزیابی شرکت های عصر اطلاعاتی در زمینه خلق ارزش از سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تأمین کنندگان، پرسنل، فرآیندها، تکنولوژی و نوآوری لازم هستند. کارت امتیازی متوازن، شاخصهای مالی از عملکرد گذشته را با شاخصهایی از تعیین کننده های عملکرد آینده تکمیل می کند. اهداف و شاخصهای کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده اند. این اهداف و شاخصها به عملکرد سازمان در چهار وجه می نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، و رشد و یادگیری. همانطور که در شکل4 نشان داده شده است این چهار وجه چهارچوبی را برای کارت امتیازی متوازن فراهم می کنند.[178]

 

1-3- وجه مالی

در این وجه کارت امتیازی متوازن، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژی‌ها، مورد سنجش قرار می گیرند. همانگونه که در سیستم های برنامه ریزی قبل از برنامه ریزی استراتژیک و نظام های کنترلی مطابق آنها عملکرد مالی می توانست با شاخصهائی همچون سود عملیاتی و برگشت سرمایه و میزان ارزش افزوده سنجیده شود، در کارت امتیازی متوازن، بعنوان رویکردی به سنجش عملکرد و نتیجتا ابزاری جهت کنترل، عملکرد مالی با نسبت ها و شاخص های مشابهی سنجیده می شود.[19]

رویکرد کارت امتیازی بر این نکته نیز تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخص های مالی کاملا متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد.[1]

 

2-3- وجه مشتری

در وجه مشتری کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا بخش های مشتری و بازاری را که می خواهند در آن رقابت کنند تعیین می کنند، بخش های تعیین شده شامل مشتریان و بازار های فعلی و بالقوه خواهد بود.[1]

این وجه کارت امتیازی شامل چند شاخص عمومی اصلی و یک سری شاخص های فرعی است. شاخص های اصلی عبارت از رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتری جدید، سوددهی مشتری و سهم بازار در بخش های بازار و مشتری مورد رقابت می باشند. سری دیگر شاخص های این وجه، مربوط به سنجش عواملی هستند که برای مشتری ایجاد ارزش کرده و از این طریق وضعیت شاخص های اصلی را تعیین می کنند[10].

عوامل ایجادارزش برای مشتریان در سه گروه زیر دسته‌بندی شده‌اند[19]:

مشخصه های محصول یا خدمت شامل زمان انتظار مشتری، قیمت، کیفیت، نحوه کارکرد، و بی همتایی (تمایز) محصول و یا خدمت.

تصور ذهنی مشتری از سازمان و شهرت و اعتبار آن که شامل تصور مردم از کیفیت کالای مورد فروش و امانت و صحت کار سازمان است.

رابطه با مشتری شامل امانتداری و قابلیت اطمینان و سرعت پاسخگوئی سازمان به مشتری و خدمات پس از فروش.

 

3-3- وجه رشد و یادگیری

یادگیری و رشد سازمان از سه منبع اساسی نیروی انسانی، سیستم های اطلاعاتی و دستورالعمل ها و رویه های سازمانی حاصل می شود. سطح دستیابی به قابلیت ها و توانمندیهای ویژه در این منابع در وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی مورد سنجش قرار می گیرد.

جهت سنجش اهداف مربوط به این وجه، عواملی همچون میزان دسترسی مشتری به اطلاعات و فرآیندهای داخلی توسط مدیران و کارکنان عملیاتی در خصوص سیستمهای اطلاعات ومیزان همسوئی انگیزه های پرسنل با رسالت و اهداف سازمان در خصوص دستورالعمل ها و رویه های سازمانی مورد ارزیابی قرار می گیرند[9].

 

4-3- وجه فرآیند های داخلی

در وجه فرآیندهای داخلی کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا فرآیندهای داخلی کلیدی را که باید جهت اجرای استراتژی بر آنها تأکید شود معین می کنند (این فرآیندها سازمان را به ایجاد ارزش برای جذب و حفظ مشتری مورد نظر وتأمین انتظارات سهامداران قادرمی سازند)[19].

هر واحد کسب و کاری مجموعه فرآیندهای خاصی جهت ایجاد ارزش برای مشتریان و نتایج مالی برای سهامداران دارد. رویکرد کارت امتیازی مدل زنجیره ارزش پورتر را به عنوان الگوی عمومی جهت بکارگیری در وجه فرآیندهای داخلی انتخاب می کند، که شامل سه فرآیند نوآوری، فرآیندهای عملیات و خدمات پس از فروش می باشد (شکل 5)[19].

 

 

4- روابط علی و معلولی موجود بین وجوه کارت امتیازی متوازن

شاخصهای موجود در چهار وجه کارت امتیازی متوازن توسط زنجیره های علی و معلولی به طور سلسله مراتبی با یکدیگر ارتباط دارند، برای مثال برگشت سرمایه می تواند شاخصی در وجه مالی باشد، تعیین کننده این شاخص مالی می تواند، فروش های مکرر و توسعه یافته به مشتریان فعلی باشد که در نتیجه درجه بالای وفاداری مشتری ایجاد می شود. وفاداری مشتری در وجه مشتری کارت امتیازی وارد می شود. ولی سازمان چگونه وفاداری مشتری را بدست می آورد؟ تحلیل اولویتهای مشتری ممکن است مشخص کند که تحویل به موقع ارزش بالایی برای مشتری دارد بنابراین تحویل به موقع بهبود یافته برای دستیابی به وفاداری مشتری در وجه مشتری کارت امتیازی متوازن جا می گیرند.

این فرآیند با پرسش اینکه چه فرآیندهای داخلی سازمان باید جهت دستیابی به تحویل به موقع بهبود داده شوند، ادامه می یابد. برای دستیابی به زمان تحویل بهبود یافته، ممکن است واحد کسب و کار به زمان سیکل کوتاه و کیفیت بالا در فرآیندهای عملیاتی نیازمند باشد که هر دو در وجه فرآیندهای داخلی کارت امتیازی آورده می شوند.

سازمان، کیفیت و زمان سیکل فرآیندهای داخلی اش را با آموزش و بهبود مهارت کارکنان عملیاتی- موردی که در وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی آورده می شود- بهبود می دهد. بدین ترتیب، یک زنجیره کامل از ارتباطات علت و معلولی به صورت یک بردار ستونی از چهار وجه کارت امتیازی متوازن ایجاد می شود (شکل 7).

5- معرفی کارت امتیازی متوازن بعنوان چهارچوبی برای اجرای استراتژی

شاخصهای عملکردی سنتی که ازسیستمهای حسابداری وهزینه یابی توسعه یافته اند، بدلیل تشویق سازمان برای اهداف کوتاه مدت درآینده[11]، کمبود تمرکز روی استراتژی، تشویق سازمان برای بهینه سازی موضعی، تشویق سازمان برای مینیمم کردن واریانس بجای بهبود مستمر، نداشتن تمرکز خارجی و حتی به خاطر نابود کردن رقابت صنعت ساخت آمریکا، مورد انتقاد قرار گرفته‌اند. در این زمان، بسیاری از سیستم های سنجش عملکرد در آمریکا و انگلستان به طور جدی بر پایه شاخصهای مالی طرحریزی شده بودند. همچنین بحث و جدل در مورد اینکه سیستمهایی که فقط برای گزارش گیری خارجی طراحی شده اند جهت مدیریت نامناسب هستند، وجود داشت.

در یک تلاش برای غلبه بر این انتقادات، چهارچوب‌های سنجش عملکردی جهت تشویق یک چشم انداز متوازن توسعه یافتند. بعنوان مثال، کیگان درسال 1989 یک توازن بین شاخصهای داخلی وخارجی وهمچنین بین شاخصهای مالی و غیرمالی پیشنهاد داد.کروس و لینچ در همان سال هرمی از شاخصها را توصیف کردندکه عملکرد را در سلسله مراتب سازمان یکپارچه می کند[12]. فیتزجرالد در سال 1991 شاخصها را در دو دسته نتایج و تعیین کننده های آنها طبقه بندی کرد؛ و در نهایت کاپلان و نورتون ر سال 1992 شاخصها را در چهار وجه کارت امتیازی متوازن دسته بندی کردند.

بطور کلی هدف هر سیستم سنجش عملکرد سوق دادن کلیه مدیران و پرسنل سازمان به سمت اجرای موفقیت آمیز استراتژی می باشد. سازمانهایی که در ترجمه استراتژی خود، از سیستم سنجش عملکرد و بخصوص کارت امتیازی متوازن استفاده کرده اند در اجرای استراتژی بسیار موفق عمل می کنند چرا که آنها توانسته اند بوسیله کارت امتیازی خود اهداف سازمان را به کلیه پرسنل سازمان انتقال دهند. به عبارت دیگر کارت امتیازی متوازن چهارچوبی جامع را برای مدیران اجرایی فراهم می آورد تا چشم انداز و استراتژی شرکت را به واژه های عملیاتی ترجمه کنند(شکل 8)[113].

به طور کلی اهداف کارت امتیازی متوازن را می توان در موارد زیر دسته بندی کرد:

1-کارت امتیازی چشم انداز سازمان را توصیف می کند و درک روشنی از این چشم انداز را برای کلیه افراد سازمان ایجاد می کند.

2-کارت امتیازی، مدلی کل نگر از استراتژی خلق می کند و بدین ترتیب به همه پرسنل سازمان اجازه میدهد تا مشاهده کنند که چطور کارت امتیازی متوزان وسیله ای جهت فراهم ساختن موفقیتهای سازمانی است.

کارت امتیازی بر هم‌جهت‌کردن تلاشها متمرکز است. اگر شاخصها و اهداف کارت امتیازی درست تعریف شوند آنگاه اجرای موفقیت آمیز آن، براحتی صورت می گیرد، و در غیر این صورت تمامی تلاشها و سرمایه گذاریها به هدر خواهد رفت.

 

6- توسعه کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن ممکن است که به سوال "شرکت از چه نوع شاخص هایی بایستی استفاده کند؟" جواب داده باشد اما این کارت وسیله ای مشخص جهت اجرای یک سیستم سنجش عملکرد در شرکت فراهم نکرده است. رویکردهای متفاوتی در ارتباط با این موضوع در مقالات مطرح شده است؛ بعنوان مثال :

·    کاپلان و نورتون در سال 1993 رویکردی برای توسعه کارت امتیازی متوازن داشتند که بر مبنای آن جهت برطرف کردن تفاوتها در اولویتهای استراتژیک، قبل از حل دوباره این تفاوتها در کارگاههای مجهز، مصاحبه هایی را با تیم مدیریت ارشد شرکت انجام می دادند، همچنین تعدادی فرآیندهای مشاوره ای مشابه دیگری نیز وجود داشت.

·    اکسلس و پیبرن فرآیندی را توصیف کردند که ذهن مدیران را برای ساخت مدلی که تغییرات در دانش افراد، فرآیندهای سازمانی، و عملکرد در بازار را به عملکرد مالی واحد کسب و کار مرتبط می کند، روشن می سازد. هم اکنون رویکردی مشابه برای توسعه کارت امتیازی متوازن اختیار شده است[14].

·    نیلی فرآیند مدیریتی را توسعه داده است که آنرا بطور کامل در کتاب"getting the measure of your Business"  توصیف کرده است.

در عین حال، در آخر هر یک از این فرآیندهای مدیریتی، مدیران تصمیم گرفته اند که چه چیزی را باید اندازه بگیرند، اما چیزی اجرا نشده است. در زیر چهارچوبی جهت توسعه یک کارت امتیازی متوازن ارائه خواهد شد.

1-6- فازهای توسعه کارت امتیازی متوازن

توسعه یک کارت امتیازی متوازن می تواند به سه فاز اصلی تقسیم شود (شکل9):

·        طراحی شاخصهای عملکردی

·        اجرای شاخصهای عملکردی

·        استفاده از شاخصهای عملکردی

فاز طراحی می تواند به دو زیر فاز تقسیم شود: یکی شناسایی اهداف کلیدی که بایستی اندازه گرفته شوند و دیگری طراحی شاخصها. توافقی جمعی بین نویسندگان وجود دارد که شاخصها بایستی از استراتژی تعیین شوند. این مقالات همگی تحت الشعاع پاسخ به این سوال قرار گرفته که چه چیزی را ما بایستی اندازه بگیریم؟"، متأسفانه اهمیت طراحی شاخصها بطوریکه رفتار سازمانی را به حمایت از استراتژی تشویق کند از همه پوشیده است. اما سودهای حاصل از این رویکرد بخوبی در مقالات مستند شده است. بنابراین دو لازمه برای فاز طراحی وجود دارد که عبارتند از شناسایی اهداف کلیدی برای اندازه گیری و طراحی شاخصها.

از نظر تقسیم بندی، اجرا بعنوان یک فاز تعریف شده است که عبارت است از سیستمها و رویه هایی جهت جمع آوری و پردازش داده ها. این فاز می تواند شامل برنامه نویسی کامپیوتری جهت به دام انداختن داده هایی باشد که هم اکنون در سیستم های موجود مورد استفاده قرار می گیرند و ارائه آنها در فرم پرمعنی تر باشد و یا شامل تعیین رویه هایی باشد برای جمع آوری داده هایی که تاکنون ثبت نشده اند و یا می تواند شامل تعیین کننده های کاملاً جدید نظیر ممیزی پرسنل باشد.

استفاده ازشاخصهای عملکردی می تواند به دو زیر فاز اصلی تقسیم شود. اول، شاخصهایی که از استراتژی تعیین شده اند، که در این صورت با استفاده از این شاخصها می توان میزان موفقیت در اجرای استراتژی را اندازه گیری کرد. دوم، اطلاعات و بازخورهایی که از شاخصها گرفته می شود می تواند درچالش با فرضیات استراتژی و همچنین تست اعتبار استراتژی مورد استفاده قرار گیرد. در حقیقت نویسندگان بحث و جدل های زیادی داشته اند که آیا شاخصها می توانند به منظور هر دو هدف مورد استفاده قرار گیرند. بنابراین "ارزیابی اجرای استراتژی" و "چالش با فرضیات استراتژی" دو هدف اساسی فاز استفاده از شاخصهای عملکردی می باشند. این مطلب می تواند قابل توجه باشد که فازهای طراحی، اجرا و استفاده مفهومی هستند و این یک توالی از فازهاست که کارت امتیازی متوازن می تواند مطابق با آن توسعه یابد. در عین حال، فازها می توانند با شاخصهای انفرادی متفاوتی که در نرخهای متفاوت (در زمانهای متفاوت) اجرا می شوند همپوشانی داشته باشند. بنابراین برخی از شاخصها می توانند قبل از اینکه همه شاخصها بطور کامل طراحی شوند،اجرا شوند. ازتجربه نویسندگان برمی آید که همیشه بین فازهای اجرا و استفاده همپوشانی وجود دارد. بنابراین فرآیند توسعه کارت امتیازی متوازن یک فرآیند ساده و خطی از طراحی سیستم تا استفاده از شاخصهای عملکردی برای به چالش درآوردن استراتژی نیست. سیستم سنجش عملکرد نیاز به توسعه و بازبینی در سطحهای متفاوتی دارد؛ به عنوان مثال:

1.کارت امتیازی متوازن بایستی شامل یک مکانیزم موثر برای بازبینی و اصلاح مقادیر کمی شاخصها و استانداردها باشد.

2.کارت امتیازی متوازن بایستی یک فرآیند برای توسعه شاخصهای انفرادی بعنوان تغییر شرایط محیطی و عملکرد باشد.

3.کارت امتیازی متوازن بایستی شامل فرآیند بازبینی و اصلاح دوره ای مجموعه‌ای کامل از شاخصها در فاز استفاده باشد. این امر جهت انطباق با تغییرات ایجاد شده در محیط رقابتی در مسیر استراتژیک انجام می شود.

4.کارت امتیازی متوازن برای چالش کردن با فرضیات استراتژیک استفاده می شود. بنابراین، چهار چوبی که در اینجا توسعه داده شد (شکل 9)، دو وظیفه اصلی دارد. اول اینکه، فازهای اجرا و تمایز بین طراحی، اجرا و استفاده از شاخصهای عملکردی را مشخص کند و دوم اینکه چهار فرآیند اضافی که در سراسر زمان جهت بروز کردن سیستم سنجش عملکرد مورد نیاز است را پیشنهاد می دهد.

 

7- بررسی انتقادی کارت امتیازی متوازن

ذیلاً دیدگاه و نقاط قوت و ضعف کارت امتیازی متوازن در رابطه با اصول و عناصراساسی سیستم های سنجش عملکرد مورد بررسی قرار می گیرد.

 

1-7-  ارتباط برنامه ریزی استراتژیک و سنجش عملکرد

 از نظر ارائه کنندگان رویکرد کارت امتیازی، کارت امتیازی ابزاری جهت شفاف و روشن کردن استراتژی و چشم انداز سازمان و همین طور انتقال آن به میان کارکنان سطوح مختلف و ایجاد تفاهم و همسویی بین مدیران واحد و سطوح مختلف بر سر استراتژی واحد سازمان می باشد. اهداف بکار رفته در سنجش و ارزیابی عملکردهای مختلف باید بیانگر استراتژی و چشم انداز واحد سازمان باشند[15].

2-7- حوزه کاربرد

همانگونه که از وجوه لحاظ شده در کارت امتیازی بر می آید، این رویکرد جهت بکارگیری در سازمانهای تولیدی- خدماتی انتفاعی ایجاده شده است. بکارگیری آن در سازمانهای غیرانتفاعی مستلزم تغییرات بنیادی از جهت چهارچوب و نحوه ارتباط دهی شاخص های وجوه مختلف است.

3-7- دسته بندی اهداف و شاخص ها

رویکرد کارت امتیازی متوازن با تقسیم اهداف سازمان به چهار وجه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، یادگیری و رشد، نقش و اهمیت یکسانی به اهداف مالی و اهداف عملیاتی و به تبع آن به شاخص های مالی و عملیاتی در سنجش عملکرد سازمان می دهد. در حالیکه، شاخص های مالی به عنوان نتیجه عملکرد سازمان در وجوه مشتری و فرآیند داخلی به هیچ صورت نمی تواند نقش شاخص های عملیاتی را در سنجش عملکرد سازمان بازی کند.

4-7- ارتباطات علت و معلولی بین شاخص ها

اشنایدرمن در خصوص کارت امتیازی متوازن مطرح می کند که به علت لنگی زمانی بین نتیجه ای در شاخص‌های عملیاتی به عنوان تعیین کننده های شاخص های مالی و نتایج مالی و دخیل بودن عواملی ملموس و غیرملموس در ارتباطات علت و معلولی بین شاخص ها این ارتباط ها قابل کمی شدن نیستند.

بنابراین نقش زنجیره شاخص های بهم پیوسته در سیستم سنجش عملکرد، نمایان ساختن تأثیر اهداف عملیاتی سطوح پایین در سطح بالا و تأثیر آن در اهداف فراعملیاتی خواهد بود. به عبارت دیگر ارتباطات علت و معمولی بین شاخص ها، کمکی به محاسبه سهم هر یک از شاخص های عملیاتی در دستیابی به اهداف فراعملیاتی نمی کند.

5-7- توجه به انتظارات و نیازمندیهای ذینفعان

در رویکرد کارت امتیازی متوازن نیازمندی‌های همه ذینفعان به طور صریح مورد توجه نیست. هر چند در چهار وجه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد کارت امتیازی متوازن انتظارات متقابل سازمان و سهامداران، مشتریان، پرسنل و تأمین کنندگان به صورت تلویحی لحاظ شده است. به این صورت که در وجوه مالی و مشتری انتظارات متقابل سازمان و سهامداران و مشتریان و در وجوه فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد به ترتیب انتظارات متقابل سازمان و تأمین کنندگان و پرسنل مدنظر است. لکن جامعه به عنوان یکی از ذینفعان سازمان در هیچ جای کارت امتیازی متوازن لحاظ نشده است.

 

8- نتیجه گیری

   همانگونه که در مقاله بحث شد، امروزه در عصر اطلاعات دیگر اتکا به شاخص‌های مالی برای سنجش عملکرد واحدهای کسب و کار نتیجه قابل اعتمادی در بر نخواهد داشت و می‌باید برای سنجش عملکرد از مجموعه کاملتری از شاخص‌ها  بهره برد، که در این زمینه سیستم کارت امتیازی متوازن با نگاه همزمان به مجموعه شاخص‌های گذشته نگر و آینده‌نگر یکی از مناسب ترین روشها برای سنجش عملکرد واحدهای کسب و کار بوده و همچنین به عنوان ابزاری کارا جهت شفاف و روشن کردن استراتژی و چشم انداز سازمان و همین طور انتقال آن به میان کارکنان سطوح مختلف و ایجاد تفاهم و همسویی بین مدیران واحد و سطوح مختلف بر سر استراتژی واحد سازمان می باشد.

 

9- مراجع

1-‘Translating Strategy Into Action The balanced scorecard’ Robert S. Kaplan and David P. Notron1996. Harvard Business S.P.

2-‘Performance Drivers’  David P. Notron1998

3-‘The Knowledge Toolbox: A Review of The Tools Available to Measure and Manage Intangible Resources’ Nick Bontic Nicola C. Dragonetti Kristine Jacobsen Goran Roos European Management Journal vol.17 no.4

4-‘Human Resource accounting: a state of the art review’. Sakmann S. Flamholz E. and Buullen M.  Journal of Accounting Literature 8 1989

5- ‘The Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement’. Atkinson Anthony A. John H. Waterhouse Robert B. Wells. Sloan Management Review Spring 1997

6- ‘The problem of managing product development engineers: Can the balanced scorecard be an answer?’. Jaana SandstromJouko Toivanen International Journal of Production Economics 78 2002

7-‘Building Performance Measurement System with the Balanced Scorecard Approach’ Toru Morisawa Nomura Research Institute Journal April 2002

8-‘Using the Balanced Scorecard in Reforming Corporate Management Systems’ Toru Morisawa and Hiroshi KurosakiNomura Research Institute JournalDecember 2003

8-‘Perfomance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy’. Simons Robert 2000. Prentice Hall

10- ‘The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance’. Kaplan Robert S. David P. Norton.  Harvard Business Review Jan/Feb 1992

11-‘Operations versus strategy–trading tomorrow for today’ Banks R.L. and Wheelwright S.C.  Harvard Business Review May/June 1997

12-‘The SMART way to sustain and define success’ Cross K.F. and Lynch R.L. National Productivity Review Vol.8 No.1 1988/89

13- ‘Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System’. Kaplan Robrt S. David P. Norton Harvard Business Review Jan/feb 1996

14- ‘Creating a comprehensive system to measure performance’ Eccles R.G. and Pyburn P.J.  Management Accounting (US) Octobr 1992

15- ‘Linking the BSC to Strategy’. Kaplan Robrt S. David P. Norton California Management Review Fall 1996