مدیریت پیشنگرانه و روشهای پاسخگویی

درک جریان اطلاعات در یک سازمان، فراتر از ترسیم مراحل تصمیم گیری بر روی فرایند بررسی موضوع تغییر است. الگوی پاسخگویی  ،حرکت اطلاعات راهبردی را از بیرون به درون سازمان و از طریق ورودیهای مختلف پاسخگویی نشان میدهد. بدون وجود این نقشهی راه، ممکن است به هنگام مواجهه با یک موضوع حاوی اطلاعات فراوان که پیش از این نیز در سازمان وجود داشته، سردرگم شوید. تحقیقات شرکت موتورولا پیرامون آسیبهای احتمالی سامانه های عصبی انسان به دلیل استفاده از تلفنهای همراه، نمونه ی خوب و قابل توجهی در این زمینه است.

در اواخر دههی 1980 ،شرکت موتورولا اطلاعات گستردهای پیرامون ارتباط میان استفاده از تلفن همراه و آسیب احتمالی عصب انسان در اختیار داشت. با این وجود از اطلاعات مذکور برای مدیریت موضوع استفاده نشد. در همین حال یک سهامدار خارجی رابطه ی قطعی میان تلفنهای همراه و آسیبهای عصبی را افشا و مناظرهای عمومی در این زمینه برپا کرد و شرکت موتورولا را به باد انتقاد گرفت.

مدیریت پیشنگرانه تا حد زیادی به فرایندها و مسئولیت ها متکی است. امتزاج جریان اطلاعات راهبردی در یک سازمان با پذیرش مسئولیت در برابر آن اطلاعات، برای موفقیت عملکرد فرآیند ضروری است. در حالیکه ممکن است موضوعات نوظهور پیچیده بوده و درک آنها دشوار باشد، اما فرآیندی که موضوعات درگیر آن هستند، نباید دشوار و پیچیده باشد. استفاده از مدل تصمیم / فرآیند در شکل 1 و نمودار چرخهی کار پاسخگویی در به شما کمک میکند که جریان اطلاعات راهبردی و پاسخگویی به آن اطلاعات را در فرآیند مدیریت یک موضوع دنبال کنید. ساختار جریان اطلاعات راهبردی و پاسخگویی باید ساده طراحی شود. زمان برای مدیریت بسیار گرانبها است. اگرچه مجموعه ی فرایند میتواند بسیار مهم باشد، اما نباید پیچیده، دست و پاگیر و مانع انجام کارهای روزمره باشد.

در ادامه، عناصر کلیدی مدل پاسخ گویی در مدیریت پیشنگرانه توصیف خواهند شد:

کارکرد مدیریت پیشنگرانه

مدیر مسئول موضوعات پیشنگرانه در هر سازمان، عنوان ویژه و متفاوتی دارد (بهطور مثال مدیر موضوعات، مدیر امور عمومی، معاون روابط عمومی و یا معاون برنامه ریزی راهبردی). بهمنظور توصیف وظایف و نقشهای این پستهای سازمانی، از اصطلاح عمومی مدیر منابع استفاده می کنیم. مدیر منابع باید:

• سامانه ی اطلاعاتی روندهای راهبردی را اصلاح و نگهداری کند؛

• موضوعات را از خلال منابع فراوان تشخیص داده و شناسایی کند؛

• اطلاعات روندها را بهصورت چکیدهی موضوع برای بررسی و مشاهدهی شورای راهبری سازماندهی، جمع آوری و تجزیه و تحلیل کند؛ و

• اقدام و خط مشی گروهها را تسهیل کند.

شورای راهبری

شورای راهبری از مدیران عالیرتبه تشکیل شده است که توسط مدیرعامل انتخاب میشوند تا به بررسی و اولویتبندی موضوعات معرفی شده توسط مدیریت منابع بپردازند.

افراد برگزیده برای این شورا اغلب گزارشهای خود را بهطور مستقیم در اختیار مدیرعامل میگذارند. این مدیران به رشد و سودآوری بهعنوان بخشی از وظایف حرفهای خود توجه داشته و دانش عمیقی پیرامون سازمان و دید روشنی نسبت به عوامل و نیروهای تأثیرگذار بر سازمان دارند.

این مدیران باید:

• چکیده ی موضوعات آماده شده توسط مدیر منابع را بررسی و تحلیل کنند؛

• ضرورت و درجهی اهمیت فرصتها یا تهدیدها را تعیین کنند؛

• از معیارهایی مشخص برای درجه بندی موضوعات برمبنای احتمال وقوع، اندازه و چگونگی تأثیر و میزان

اثری که سازمان می تواند یا باید بر آنها داشته باشد، استفاده کنند؛ و

• میزان مداخله ی سازمان را براساس اجماع و وفاق تعیین کنند(به طور مثال دسته بندی موضوعات به حوزه های مختلف)

فرایند مدیریت موضوع

اگر موضوعی در دستهی یک طبقهبندی شود، شما باید تلاش کنید که بر روی جهتگیری و مسیر حرکت آن و یا بر روی شیوهی تأثیر آن بر سازمان اثر بگذارید. وظیفهی حل موضوعات باید در سطح بالای مدیریت به انجام رسد. در صورت انتقال این وظیفه به سطوح پایینتر سازمان، برنامهی ارزیابی و تعهد سازمانی دستخوش کم توجهی خواهد شد.

هنگامی که شورای راهبری موضوعی را در دستهی یک قرار میدهد، مالکیت آن را به بخشی میسپارد که میتواند از موضوع یاد شده آسیب دیده یا از آن به عنوان فرصت بهرهمند شود. مقام پاسخگو در این بخش یا واحد به عنوان مالک موضوع تعیین میشود.

مالکیت به معنای آن نیست که کار بر روی موضوع باید بهطور انحصاری در بخش مالک انجام شود، بلکه واسپاری مالکیت تنها گام نخست به مفهوم آماده سازی موضوع در آن دسته خواهد بود. یک مدیر ارشد میتواند مالک موضوعی بوده و در برابر مدیرعامل در حوزه ی یاد شده و برای یافتن راه حل کارساز مسئول باشد. این مدیر ارشد میتواند فردی از کارکنان خود را بهعنوان مدیر تیم عملیات برگزیند. مدیر موضوع با ریاست همفکری کرده تا تیم عملیات را انتخاب کنند، دستور جلسه را تعیین کرده و اقدامات تیم را در مواقع لزوم تسهیل میکند.

فرایند ده مرحلهای در مدیریت موضوع

رهبران سازمان موضوع را به وسیله ی روشی ده مرحلهای در مدیریت موضوع که پیش از این توصیف شد، به شکلی جامع بررسی و تحلیل میکنند.

اصلاح موضوع

اگر شورای راهبری موضوع را در دستهی دوم قرار دهد ـ موضوعی که نیازی به مدیریت توسط یک تیم عملیاتی ندارد ـ شورا برای تدوین مسیر عملکرد، موضوع را به کارکرد پیشنگرانه عودت میدهد. امکان دارد مداخله و مشارکت برخی از بخشهای سازمان به دلیل همخوانی و تطابق وظایف آنها با سرشت موضوع، ضروری بهنظر آید.

پایش موضوع

پایش موضوعات در دستهی دوم و سوم بر تغییرات محیطی تمرکز دارد (این تغییرات ممکن است در حوزه ی موضوعات مطرح در دستهی دوم و سوم باشد، اما محدود به تغییرات در جهتگیری حوادث، روندها و نیروهای مؤثر نیست). پایش موضوع همچنین به تغییرات سازمانی توجه میکند (این توجه تنها به تغییرات در سوگیری سازمان، محصولات، خدمات، راهبردهای تجاری یا فرایندهای اجرایی محدود نمیشود) پیدایش این تغییرات میتواند اهمیت و ارجحیت موضوع را افزایش داده و آنها را به دسته ی نخست منتقل میسازد که نیازمند تحلیل و مدیریت است. پایش حوادث و روندها در یک سامانهی نظام یافته، این مسأله را تضمین میکند که تمامی اطلاعات ضروری ارزیابی خواهند شد.

درک تغییرات محیطی و سازمانی درونمایه ی اصلی پیشنگری است. یکی از موانع عمدهی مدیریت منابع، گرایش مدیران عالیرتبه به ارزیابی مدیران براساس عملکرد کوتاه مدت آنها است. به همین دلیل هنگامی که فرصت یا تهدید تازهای پدیدار میشود، مدیرانی که عملکردشان به شدت تحت تأثیر عوامل محیطی قرار دارد، مانع از تشخیص این شرایط جدید میشوند.

پایش موضوعات باید برعهدهی یک بخش مدیریتی مجزا باشد (از دیگر مسئولیتها جدا باشد) اگر مدیر موضوع تعیین کند که موضوعی باید در دستهی نخست طبقهبندی شود، مدیر بهطور مجدد موضوع یاد شده را به شکل چکیدهی موضوع روزآمد شده به شورای راهبری واگذار میکند.

#کاشی سنتی