پروسهی ذهن سازی، پروژهی ذهن سازی

هر مدیری که رؤیای رهبری یک “سازمان والا” را میبیند، به تدریج درمییابد که تحقق این رؤیا، قبل از هر را میبیند، به تدریج درمییابد که تحقق این رؤیا، قبل از هرعامل دیگری به ذهنیت کارکنان بستگی دارد. آیا ذهنیت کارکنان به آنها اجازه میدهد تا دقایقی از وضع موجود فراتر رفته، و به مفاهیمی چون والایی و سرآمدی بیندیشند (که شاید تحقق آن سالها وقت بخواهد)؛ و یا چنان در قید و بند واقعیتهای موجود گرفتارند،که حتا تصور والایی و سرآمدی برای آنها دشوار است. آیا آنها رؤیای او را درک کرده، و به آن لبیک خواهند گفت؛ و یا در خلوت خود به این رؤیا خواهند خندید؟

منطقیون میگویند در مثل مناقشه نیست. روزی که پیامبر خدا، محمد مصطفی (ص) به نبوت مبعوث شد تا نوید شکلگیری یک امت جدید را به بشریت بدهد، چند نفر به ندای او پاسخ مثبت دارند؟ از زنان، نخست خدیجهی کبرا (س) و از مردان، نخست علیِ مرتضی (ع) که ذهنیت آنها قرابت فراوانی با ذهنیت پیامبر اکرم (ص) داشت. سایرین تا مدتها او را ساحر و مجنون میدانستند؛ زیرا چیزهایی را از زبان مبارک او میشنیدند که هیچ سنخیتی با ذهنیت متعارف آنها پیدا نمیکرد. او از مردم میخواست که با نگاه تازهای به کائنات و هستی خودشان نگاه کنند؛ بتها را نپرستند؛ جهان را رها و بدون“ربالارباب” نبینند؛ از دباغخانهی متعفنِ مادیات به بازار عطرفروشان قدسیات و معنویات هجرت کنند؛ خون یکدیگر را بیهوده نریزند؛ یکدیگر را به عنوان “خلیفها...” دوست بدارند؛ دختران را زندهبگور نکنند؛ و یاد بگیرند که چیزهایی بیش از شکم و شهوت هم در این عالم وجود دارد. قولوا لاالهالاا... تفلحوا، نقطهی شروعی برای تغیر ذهنیتهای فرسوده و منسوخ بود. اول باید بگویی که خدا یکی است، تا بعد بتوانی امتی و جامعهای را بسازی که به وحدانیت حقتعالی و خلیفها... بودن انسان باور داشته باشد.

پروفسور دیوید بوهم انگلیسی، از معدود دانشمندان قرن بیستم است، که پژوهشهای کاربردی مفصلیِ راجع به ذهن انسان انجام داده است. او فیزیکدان مشهوری بود؛ اما در بیست سال آخر عمرش فهمید که گره های بزرگ جامعهی امروز با نظریه های فیزیکی گشوده نمیشود. او مشکل را در کیفیت “یادگیری” انسانها میدیدید که رابطهی تنگاتنگی که با نحوهی شکلگیری ذهنیت آنها دارد.

بوهم در مطالعات خود به مورد عجیبی برخورد کرد که او را به واقع تکان داد: مورد هلن کلر. شاید داستان زندگی او را در کتابهای ابتدایی سالهای ده هی چهل به یاد داشته باشید. دختری کور و کر و لال از خانوادهای نسبتاً ثروتمند، اما چنان عصبی و پرخاشجو که به یک موجود وحشی تبدیل شده است. میزند و میشکند و به هم میریزد. والدینش به دنبال یک پرستار میگردند که مواظبت او را بپذیرد. چیز بیشتری نمیخواهند. همهی پرستاران با دیدن او پا به فرار میگذارند؛ اما دوشیزهی جوانی به نام آنسولیوان، این وظیفه را قبول میکند. فکرش را بکنید، نگهداری چنین موجودی چقدر میتواند سخت باشد.

اما خانم آنسولیوان به چیزی بیش از “نگهداری” هلن میاندیشد. او با خود عهد میکند که هر طور شده از او یک انسان توانا و خوداتکا بسازد. این همان ذهنیت “تبدیل تهدیدها به فرصتها”ست. او با اتکای به شهود درونی، اشتیاق به نیکبخشی یک انسانِ به ظاهر مفلوک، و صبر و حوصلهی فراوان خود، سرانجام راهی خلاق برای پرورش این کودک مییابد. و این در زمانی اتفاق میافتد که جامعهی مربیان دنیا هیچ اعتقادی به آموزشپذیری کودکان استثنایی ندارد، و تکنیکهای آن را هم نمیشناسد.

جالب این است که هلن کلر ـ کودکی که از سه حسِ اساسی محروم است ـ سرانجام به یک نویسندهی بزرگ تبدیل میشود. او نخستین کسی است که پرده از دنیای انسانهای کور و کر و لال برمیدارد، و با استدلالهای سحرآمیز خود، دانشمندان تعلیم و تربیت را متقاعد میکند که معلولان هم میتوانند یاد بگیرند و روی پای خود بایستند. به این ترتیب، دروازهی امیدی به روی میلیونها کودک استثنایی در سراسر دنیا گشوده میشود. بوهم با تأملی ژرف در حکایت هلن کلر، سؤال دردناکی را میپرسد: چطور است که مربی تعلیم ندیده و جوانی چون آنسولیوان میتواند از یک کودک معلول و شبه وحشی یک متفکرِ جهانی بسازد، و اغلب پدر و مادرها و آموزگاران از بچه های کاملاً سالم، موجوداتی مفلوک و درمانده میسازند که حتا نمیتوانند گلیمِ خود را در زندگی از آب بکشند؟ ما در برابر این سؤال ژرف چه پاسخی داریم؟ مگر بسیاری از تربیتهای ما در سازمانها و تحت نظر مدیرانمان شکل نمیگیرد؟ اگر این طور است که هست، چرا اکثر ما آدمهای بزرگ و برجستهای نمیشویم؟ پاسخ روشن است: چون اغلبِ نمیدانند؛ همان چیزی که جوهرهیِ خلاقیت  قریب به اتفاق مدیران، چیزی راجع به معمای “ذهن سازی” خانم آنسولیوان را تشکیل میدهد.

دیوید بوهم، در مطالعات بیستسالهی خود کوشید تا گره از این معمای اسرارآمیز بگشاید. در این راستا، او حقایق ژرفی را دریافت:

1 .این که کم و کیف یادگیری ما به نحوهی “تنظیم ذهن” ما بستگی دارد. ذهن بیآلایش ما در کودکی، برای “یادگیری خلاق”تنظیم شده و به ما اجازه میدهد تا با بیشترین سرعتِ ممکن یاد بگیریم. همانطور که تنظیم موتور ماشینها ـ بعد از مدتی استفاده ـ به هم میخورد، تنظیم ذهنیِ ما نیز بر اثر تربیتهای ضعیف و تجارب منفی، به هم میریزد؛ و بنابراین از یادگیری خلاق فاصله میگیریم.

2 .بهطور کلی دو نوع ذهن وجود دارد: ذهن مکانیکی، و ذهن خلاق؛ و این بستگی به نحوهی تنظیمِ ذهن ما دارد.

در جایی که خانواده و مدرسه به ما میآموزند که همه چیز را باید از دیگران تقلید کنیم و خودمان حق ابداع و آفرینش نداریم، و در جایی که به گفتهی دیوید بوهم، اشتباه های احتمالیِ ما عواقب سختی را برایمان به همراه دارد؛ ذهن ما در حالت “مکانیکی” تنظیم میشود. درست مانند یک ماشین کوک شده، که صرفاً میتواند کارهای معینی را ـ و همه تکراری ـ انجام دهد. در چنین صورتی، ما از هر وضعیتی که بوی تازگی بدهد، پرهیز میکنیم و آن را یک تهدید به شمار میآوریم. ذهن ما برای تعامل با موقعیتهای تازه تنظیم نشده، و تنها به موقعیتهای آشنا و تکراری جواب میدهد. همان موقعیتهایی که برای ما به صورت “عادتهای ریشهدار”درآمدهاند.

به عکس، در جایی که خانواده و مدرسه (و محیط کار) به ما فرصت پرسیدن و دست یازیدن به تجربه های نو (حتا اگر احتمال شکست داده باشند) میدهند، اشتباه های ما را با سعهیصدر تحمل میکنند، و به ما اجازه میدهند تا خود چیزهای تازهای بیافرینیم، ذهن ما در حالت “خلاق” تنظیم میشود. در فقرهای از همین تکنگاشتها اشاره داشتیم که برادران رایت ـ مخترعان هواپیما ـ از موهبت داشتن یک مادر روشنفکر برخوردار بودند که به آنها اجازه میداد تا در آشپزخانهی مختصر او ـ با کاسه و بشقاب و قابلمه ـ دست به هر آزمایش دلخواهی بزنند (البته در غیاب پدر؛ که پدرشان حوصلهی شلوغ کاری بچه ها را نداشت). نتیجه چیست؟ این که ذهن بچه های او در حالت فوقالعاده خلاق تنظیم میشود؛ و سرانجام دو مخترع بزرگ در دامن او پرورده میشوند.

این قضیه حتی در سطح جوامع و سازمانها نیز صادق است هنری ارگاس در کتابش موسوم به “بررسی این  تطبیقی سیاستهای کلان تکنولوژی و نظامهای پژوهشی ـ آموزشی در کشورهای عمده صنعتی”، حقیقت را خاطرنشان میکند که جامعهی آمریکا با عَلَم کردن پروژه های بزرگی چون سفر به کرهی ماه و جنگ ستارگان، مستمراً محیطی غنی و سرشار از فرصتهای جدید را برای دانشمندان، پژوهشگران، مهندسان، نوآوران و کارآفرینان خود فراهم میکند که در هیچ کشور دیگری همتا ندارد.

سازمانهای تراز جهانی نیز فهمیدهاند که با “میدان گشایی برای تجربه های جدید”و “پاداش دادن به بزرگ میشوند. یکی از طراحان آیبیام نقل میکند که بر اثر اشتباه من در طراحی،  اشتباه های بزرگ” بیش از یک میلیون دلار به شرکت زیان وارد شد. مطمئن بودم که اخراج خواهم شد. چندی بعد مدیرم مرا احضار کرد. با ترس به دیدارش رفتم. خونسرد نشسته بود؛ اما گویی حال مرا میدانست. گفت: “نگرانی. این طور نیست؟”. گفتم: “چیزی برای گفتن و تبرئهی خودم ندارم”. گفت: “برگردید سر کارتان. فقط یادتان باشد که یادگیری جدید شما، 5/1 میلیون دلار برای شرکت هزینه داشته است”. او در بطن اشتباه من یک “یادگیری جدید” را میدید، و من آن را یک “شکست” میدیدم. این نوع برخوردهاست که آیبیام را آیبیام و ناسا را ناسا میکند.

عالم ربانی و فاضل صمدانی، حضرت آیتا... العظمی اراکی (ره)، رسالهی ژرفی در “علل عقبماندگی انسانها” دارند، که پیوست همین تکنگاشت شده است. ایشان علل عقبماندگی مادی و معنوی انسانها را در چهار عامل خلاصه میکنند، که یکی از آنها “تقیلد” است. به گفتهی ایشان، تقلید تنها در احکام عبادی ممدوح و بلکه واجب است؛ و در سایر شئون زندگی مذموم است و بیچارگی میافزاید.

خلق را تقلیدشان بر باد داد                       ای دو صد لعنت بر این تقلید باد

این از“پروسهی ذهن سازی”، و این که چطور بعضی از ذهنها مکانیکی بار میآیند و بعضیها خلاق. اما “پروژهی ذهن سازی” چه؟ در عصری که هر روز با وضعیتهای تازهای روبرو هستیم که یادگیریهای جدید را ایجاب میکند، من و شما چگونه میتوانیم ذهن خود را در حالت خلاق تنظیم نماییم؟ این پروژهی ذهن سازی ما در زندگی شخصی است. سازمان معیار نیز چنین پروژهای دارد. اگر بتواند ذهن مدیران و کارکنانش را در حالت خلاق و به سوی یادگیری خلاق تنظیم کند، والایی را از آن خود خواهد کرد و به جایگاهی خواهد رسید که باید برسد. و اگر نتواند، باید به درجهی سوم و چهارم بودن بسازد. پروژهی ذهن سازی، یک پروژهی دانشبنیان است: پیشبرد آن علم و دانش میخواهد؛ و به همان اندازه ارادهی مدیریتی و عزم جدی. کلید قضیه این نیست که به دنبال استخدام “ستاره ها” باشیم؛ که در این صورت نیازی آن چنانی به پروژهی ذهن سازی نخواهیم داشت. کلید قضیه این است که از آدمهای عادی بتوانیم ستاره بسازیم (نگوئیم نمیشود. خانم سولیوان از کودکی کمتر از عادی یک ستارهی جهانی ساخت).

اصل قضیه این است که معمارانِ سازمان معیار، فوت و فنهای “ذهن سازی”را یاد بگیرند، و خودشان آن را تجربه کنند، تا به عملی بودن آن ایمان بیاورند. دیوید بوهم، حقایق ژرفی را ـ بر پایهی تجزیه و تحلیل تجربیات خانم آنسولیوان ـ به ما آموخته است.

مثلاً میدانیم که یکی از لوازم تنظیم ذهن در حالت خلاق، “یادگیری عمیق مفاهیم” است. آنسولیوان به روش خاص خود توانست مفاهیم دنیای پیرامونی چون آب، ابر، پدر، مادر، سرما، گرما و ... را عمیقاً به هلن بیاموزاند. ما از درک این مفاهیم پیش پا افتاده گذاشتهایم؛ اما در خصوص مفاهیمی مثل مدیریت، فناوری، فناوری نوظهور، دانایی، فرزانگی، آینده، آیندهپژوهی، طراحی، توسعهی منابع انسانی، والایی و تعالیِ سازمانی، بازآفرینی فرآیندها، و ده ها مفاهیم دیگر چطور؟ آیا همهی این مفاهیم را عمیقاً یاد گرفتهایم؟ صاحب این قلم در گفتوگو با بسیاری از مدیران و کارشناسان، پی برده است که آنهاهیچ درک روشنی 1 از مفهوم “ارزشها” ندارند، و هنوز ارزشهای بنیادین خود را کشف نکردهاند (این درحالی است که همهی ما در یک جامعهی ارزشی زندگی میکنیم). با این وصف، چطور میتوان از مدیران، انتظار داشت که رویکرد کهنهی “مدیریت بر پایهی هدفها” را وانهند، و مثلاً به سمت “مدیریت بر پایهی ارزشها” بیایند.

            رمز دوم به گفتهی بوهم توانایی درک “تفاوتهای مشابه” و “شباهتهای متفاوت” در میان اشیاء و وضعیتهای مختلفاست،کهبحثی جذاباما فنی محسوبمیشود. بهعنوان یک تمرین ساده، سیبو پرتقال را باهم مقایسه نموده، و تفاوتهای مشابه و شباهتهای متفاوت آنها را استخراج نمایید. بوهم اعتقاد دارد که این توانایی در اشخاص دانشمند (تئورسینها) و مخترع به اوج میرسد. جالب است که خانم آن سولیوان توانسته بود این توانایی را به هلن کلرنیزآموزش دهد. امادانشگاه هایما ازعهدهیآن برنمیآیندتا چهرسدبه سازمانهایما.

تا جایی که به سازمانها و جوامع مربوط میشود، پروژهی ذهن سازی از فراگیری محضِ تکنیکها فراتر میرود. فضای مناسب و مشوقهای قوی هم میخواهد، تا مردم و کارکنان تشویق شوند که ذهنهای مکانیکی را وانهاده، و به سوی ذهنهای خلاق بگرایند

جمعبندی

پروژهی ذهن سازی، جان و جوهرهی پروژهی بزرگتری به نام “توسعهی منابع انسانی” است. اگر میبینیم که “علوم شناختی” در کنار فناوریهای تازهای همچون “نانو” به یکی از دانشهای آیندهساز عصر ما تبدیل میشود، دلیلش این است که پروژهی ذهن سازی را تسهیل میکند. ذهن سازی مقدمهی آدمسازی است . آدمتواناهمان عصای سحرآمیز است که همهی غیرممکنها را ممکن میکند.

 #کاشی سنتی