hc8meifmdc|2011A6132836|Ranjbaran|tblEssay|Text_Essay|0xfcffa8650c0000006111000001000100
نقش مدیریت تجربه در یادگیری سازمانی
نویسنده : دکتر بهروز دری، مهدی محمود صالحی
دکتر بهروز دری عضو هیئت علمی دانشگاه شهید بهشتی
مهدی محمود صالحی ـ منصور دهقان نجم آبادی، کارشناسان ارشد مدیریت صنعتی
اشاره
در فرایند مدیریت هرچه اطلاعات دقیق‌تر و مستندتری در زمینه یک تصمیم یا رویداد موجود باشد، تحلیل فرایند اتخاذ تصمیم، نقاط ضعف فرایند و نیز رویدادهای تابع آن آسان‌تر خواهد بود. همچنین هر چه مستندات موجود دقیق‌تر و روشن‌تر ثبت شده باشد، دانش ارزنده‌تر و کاربردی‌تری را می‌توان به نسل‌های بعدی منتقل کرد. بیش از یک قرن از زمان تشکیل سازمان‌های الگو گرفته از سازمان‌های نوین غربی، در کشور ما می‌گذرد اما چه تعداد از مدیران و کارکنان فعال در سازمان‌ها افکار، دیدگاه‌ها، آموخته‌ها و اندوخته‌های تجربی و علمی خود و فرایند یادگیری خویش را در قالب یافته‌های فردی یا سازمانی مکتوب و مستند کرده‌اند؟ چه بخشی از این تجارب به نسل‌های بعدی و سایر مدیران سازمان انتقال یافته است؟ در این مقاله، مستندسازی تجارب با رویکرد مدیریت تجربه و با هدف توسعه یادگیری عملی در سازمان‌ها ارائه می‌شود؛ شاید از این رهگذر بتوان دانش نهفته در درون کارکنان باتجربه را به منظور به کارگیری در سازمان به منصه ظهور درآورد.
مدیریت دانش
دانش و اطلاعات، مبنای بسیاری از خدمات و تولیدات جدید است. به عنوان مثال تولید بازی‌های کامپیوتری، نیازمند میزان قابل توجهی از دانش و اطلاعات است. از این رو محصولاتی که قبلاً به طور سنتی تولید می‌شدند، با استفاده از دانش به تولید انبوه و با کیفیت رسیده‌اند. استفاده از دانش در بخش‌های مختلف تولیدی و خدماتی رو به فزونی است. شرکت‌های مهم خودروسازی از دانش برای طراحی و تولید محصولات جدید خود استفاده می‌کنند (Laudon، 1999). در یک اقتصاد مبتنی بر دانش، سیستم‌ها و تکنولوژی اطلاعات اهمیت بسیاری دارند و تولیدات و خدمات مبتنی بر دانش دارای بیشترین ارزش اقتصادی هستند. کارت‌های اعتباری، تحویل بسته‌های پستی در طول شبانه روز، سیستم‌های رزرو در دهکده جهانی از جمله تولیدات متکی بر دانش و تکنولوژی اطلاعات هستند.
تکنولوژی اطلاعات بیش از 70 درصد سرمایه شرکت‌های خدماتی نوین (مالی، بیمه و غیره) را به خود اختصاص داده است. از این رو اطلاعات، دانش و فناوری مهمترین و استراتژیک‌ترین دارایی شرکت‌ها را تشکیل می‌دهند (Laeonard-Barton 1995). سازمان‌ها از دانش و اطلاعات در زمینه‌های کنترل، تصمیم‌گیری، تجزیه و تحلیل مسائل و تولید محصولات جدید استفاده می‌کنند. با عبور از دو عصر تکنولوژی و صنعت و ورود به عصر اطلاعات و دانش، اهمیت کارکنان دانشی پررنگ‌تر شده و دانش ایجادی توسط آنان موتور محرکه مدیریت دانش در سازمان‌هاست. نوآوری عامل اصلی در خلق و ایجاد دانش است. از آنجا که در عصر نوین، دانش یک مزیت رقابتی برای سازمان‌ها ایجاد می‌کند، توجه به مدیریت دانش و پرداختن به آن، فرصت مناسبی را برای هر سازمان به وجود می‌آورد تا علاوه بر ادامه حیات در محیطی پویا بتواند گوی سبقت را از سایر سازمان‌ها برباید و پیشتاز عرصه‌های مختلف فعالیت باشد.
امروزه سرعت تغییرات محیطی، شدت رقابت، توسعه مداوم صنعت، بروز جوامع اطلاعاتی و غیره از جمله چالش‌های اساسی هر سازمان محسوب می‌شوند. به منظور کسب مزیت‌های رقابتی بلندمدت از دیدگاه اطلاع رسانی و مدیریت دانش، تنها دسترسی به منابع اطلاع رسانی خارجی و داخلی در روند اجرای کار کافی نیست بلکه در حال حاضر بهره‌مندی مؤثر از آنچه که در عمل با آن مواجه هستیم (و نه فقط آنچه در اختیار داریم) و استفاده از اطلاعات مراجع مربوط در یک جامعه پیشرفته، به یک نیاز و ضرورت سازمانی و شغلی تبدیل شده است (Calh 1999).
ویژگی مهم محیط سازمان‌های امروزی، تغییر و تحول سریع است. شدت تغییرات به حدی است که با کسب توفیق‌های نسبی در دوره عمر سازمان نمی‌توان اطمینان حاصل کرد که بلوغ سازمانی حاصل شده است زیرا به تبع تغییرات محیطی، رقابت نیز در میدان عمل افزایش یافته و امتداد حیات سازمان‌ها را با امتداد خلاقیت و نوآوری پیوند داده است. به رغم این که خلاقیت می‌تواند نمودار حیات سازمان‌ها را جوان نگه دارد اما سرعت تغییرات در محیط به حدی است که تنها با استفاده از این ابزار نمی‌توان به اهداف غایی و موفقیت سازمانی دست یازید چون مدیریت دانش و استعدادها نیازمند نگهداری و توسعه نوآوری‌های ایجادی است. نانوکا و تاکیوچی (1995) در کتاب مشهور خود (شرکت دانش آفرین) معتقدند که هر سازمان از دو نوع دانش صریح و ضمنی برخوردار است.
دانش صریح: دانشی است که در مستندات و شواهد عینی نهفته است و برای تک تک کارکنان در دسترس و قابل استفاده است، مانند دستورالعمل‌ها، رویه‌ها و روش‌های مستند.
دانش ضمنی: اهمیت دانش ضمنی را اولین بار پلینی در سال 1948 مورد توجه قرار داد. این دانش اساسا از طریق تجربه و یادگیری عملی کسب می‌شود. دانش ضمنی دانشی است که در ذهن تک تک افراد نهفته است و امکان دسترسی به آن برای همگان مقدور نیست زیرا به شدت وابسته به فردی است که آن را ایجاد کرده است. برای این که بتوان دانش را کاربردی و به خرد سازمانی تبدیل کرد باید ابتدا آن را به دانش صریح تبدیل کرد. سیستم مدیریت تجربه ابزاری است در جهت نیل به این هدف.
تجربه یکی از منابع یادگیری قلمداد شده است که بالغ بر 70 درصد یادگیری از طریق آن صورت می‌پذیرد. سهم عوامل سه‌گانه در یادگیری: تجربه 70 درصد، آموزش 15 درصد و مهارت آموزی نیز 15 درصد است (بابایی، 1383). یکی از مهمترین ابزارها برای رشد یادگیری و توسعه دانش در سازمان، ضبط، بازیافت و به کارگیری مجدد تجارب سازمانی است. تجربه به رغم این که در زمان طولانی‌تری حاصل می‌شود اما به دلیل اثر عمیقی که در حافظه فرد و سازمان ایجاد می‌کند، در بین دیگر عوامل یادگیری از اهمیت بیشتری برخوردار است. انتشار تجربه در سازمان، دانش موجود را غنی می‌کند و به تبع آن فضای سازمان به یک فضای یادگیرنده تبدیل می‌شود که در آن دانش و آگاهی‌های موجود، در یک چرخه فراگیری و حل مسئله انتقال می‌یابد و سبب ارتقای دانش جدید و متعالی در سطح سازمان و جامعه می‌شود. گرچه همه تجارب موجود در سازمان لزوما به افزایش دانش منجر نخواهد شد اما می‌توان با ایجاد یک نظام منطقی، تجارب معتبر را گزینش کرد (دانش از طریق تجاربی که چندین بار کاربرد مجدد داشته‌اند، ارتقا می‌یابد)، زمینه کاربرد مجدد آن را فراهم آورد و از این رهگذر به یک تجربه کاربردی و مؤثر دست یافت. به رغم این که ضبط و ثبت (مستندسازی) تجارب سازمانی از گام‌های اولیه و مهم در مدیریت تجربه به شمار می‌آید اما برای توسعه یادگیری سازمانی کافی نیست زیرا تعامل بین کارکنان، ایجاد چرخه یادگیری و بسترسازی فرهنگی عوامل اصلی در ارتقای یادگیری از راه تجربه‌اند.
مدیریت تجربه
مدیریت تجربه که با هدف افزایش یادگیری سازمانی و توسعه دانش کارکنان ایجاد شده است، در واقع فرایند بازیابی، مستندسازی، استفاده مجدد و اصلاح و تعدیل تجارب سازمانی را به عهده دارد. استفاده مجدد از تجارب سیستماتیک، کارکنان را در انجام فعالیت‌های روزانه و کوتاه کردن زمان حل مسائل یاری می‌دهد و رفته رفته یادگیری فعال و عملی در سازمان را جایگزین تجارب پراکنده و حل موردی مسائل متعدد می‌کند. بنابراین می‌توان تجربه را به منزله دانش یا مهارتی دانست که از تمرین و ممارست در یک فعالیت یا انجام کاری در یک دوره زمانی نسبتاً طولانی حاصل می‌شود. انتقال تجربه مدیران در بهبود فعالیت‌های سازمان تأثیر مستقیم دارد و خود مایه ایجاد دانش در سازمان خواهد شد.
رگ روانز اولین کسی بود که بعد از جنگ جهانی دوم یادگیری عملی را توسعه داد و با توجه به فقدان آموزش‌های مدیریتی مناسب در بین مدیران معدن، یادگیری حین عمل را برای استفاده بهتر مدیران از تجارب یکدیگر در حل و فصل مشکلات ارائه کرد. چارچوب اساسی یادگیری عملی، موارد زیر را در بر می‌گیرد:
1. مدیران می‌توانند از تجارب بیاموزند.
2. در تجربه‌هایشان با دیگران مشارکت کنند.
3. به نصایح و انتقادهای دیگران توجه کنند.
4. پیشنهادها را در عمل به کار گیرند.
5. مطالب فرا گرفته شده را به طور مرتب مرور و نتایج حاصل از اعمال همکاران را بررسی کنند.
روانز این پنج عمل را به اصطلاح Comrades in adversity در یادگیری نامیده و معتقد است افراد وقتی با مشکلات رو به رو می‌شوند و دارای فرصتی برای به مشارکت گذاشتن تجربیاتشان با دیگران هستند، به طور مؤثرتری یاد خواهند گرفت. در سال‌های اخیر مدیریت دانش به موضوعی مهم و حیاتی در ادبیات تجاری و سازمانی تبدیل شده است. جوامع علمی و تجاری بر این باورند که سازمان‌ها با به کارگیری مدیریت تجربه می‌توانند مزیت رقابتی به وجود آورند و برتری‌های بلندمدت خود را بر عرصه‌های رقابت حفظ کنند. حال سؤال این است که آیا صرف نگهداری تجارب می‌تواند سبب افزایش دانش و توسعه یادگیری در سازمان شود؟ با در نظر گرفتن ماهیت پویای دانش و لزوم به کارگیری فنون و روش‌های نوین در سازمان‌های یادگیرنده، می‌توان گفت که تجارب پراکنده لزوما به زایش و توسعه دانش منتهی نمی‌شود زیرا تجربه قبل از نگهداری باید بررسی، تحلیل و بازیافت شود و با استفاده مجدد اعتبار یابد و در نهایت تجربه‌ای را که ارزش نگهداری دارد، در حافظه سازمانی ثبت کنیم. باید راه‌های انتشار دانش در سازمان را کشف کرد تا با وجود برخورداری از تجارب کاربردی، یادگیری سازمانی را نیز افزایش دهیم.
دیوید کلب در سال 1995 سیستم یادگیری عملی (Experiential Learning) را در کتابی به همین نام ارائه کرده است. مدل زیر گویای نظر او در خصوص یادگیری حین عمل است.
نمودار 1: چرخه یادگیری تجربی
منبع: David Kolb (1995)
یادگیری، از رویکرد ما در چگونگی برخورد با موقعیت‌های گوناگون روزانه در کار و زندگی و نحوه عکس‌العمل در برابر آنها نشأت می‌گیرد. اما همان گونه که واکنش ما در برابر پدیده‌های اطرافمان متفاوت است، متفاوت نیز یاد می‌گیریم. انسان‌ها در شیوه برخوردشان با یادگیری، ترجیحات و سلایق شخصی خود را به نمایش می‌گذارند؛ همان طور که در سایر جنبه‌های رفتاری خود نیز این گونه عمل می‌کنند.
براساس مدل فرایندی چرخه یادگیری که در نمودار شماره (1) آمده است، به دو روش می‌توان کسب تجربه کرد: یکی به وسیله تجربه عینی و دیگری با مفهوم سازی ذهنی. همچنین دو گونه می‌توان با تجربه برخورد کرد: از طریق مشاهده بازتاب گرا (انعکاسی) و نیز تجربه فعال (عمل کردن). تجربه عینی یادگیری حین عمل را در بر می‌گیرد و مشاهده بازتاب گرا عبارت است از مشاهده با دقت قبل از قضاوت، بررسی جریانات از زوایای مختلف و جست و جو برای یافتن معنای پدیده‌ها، مفهوم سازی ذهنی اشاره به یادگیری از راه تفکر دارد و شامل تجزیه و تحلیل منطقی افکار، برنامه‌ریزی منظم و عمل براساس درک عقلانی موقعیت است. تجربه فعال یا یادگیری از طریق عمل، نشان دهنده توانایی فرد برای دستیابی به اهداف و ریسک کردن در موقعیت‌های گوناگون است. ممکن است فرایند یادگیری را در هر چهار مرحله از چرخه آن شروع کنیم ـ البته شکل مطلوب، انجام کامل هر چهار مرحله است ـ همچنین احتمال دارد در این چرخه یک مرحله نادیده گرفته شود و یا برعکس تمرکز اصلی بر یکی از مراحل باشد. بدیهی است هنگامی که هم از شیوه‌های عینی و هم ذهنی برای درک و پذیرفتن تجربه‌هایمان بهره می‌بریم و نیز زمانی که آن تجربه را هم عمل و هم منعکس می‌کنیم، در حقیقت توان بالقوه خود را برای درگیر شدن کامل در یک فرایند یادگیری توسعه داده‌ایم.
به طور خلاصه با اجرای سیستم مدیریت تجربه نتایج زیر عاید سازمان می‌شود:
1. توسعه یادگیری سازمانی
2. کاهش زمان حل مسئله
3. کاهش ریسک تصمیم‌گیری و کاهش هزینه از دست رفته به واسطه زمان از دست رفته
4. پرورش روش‌های حل مسئله و تصمیمات مدیریتی
5. استفاده از شیوه تفکر خلاق در مسئله‌یابی و حل مسئله
6. افزایش توان عملیاتی و حمایتی سیستم پشتیبانی تصمیم (DSS)
7. مستند کردن روش‌های حل مسئله و تجارب سازمانی که علاوه بر بهبود روش‌ها و رویه‌ها سبب حفظ مستندات از خطر اضمحلال ناشی از گذر زمان خواهد شد.
نوآوری در مدیریت تجربه
متدولوژی‌های متعددی برای توسعه سیستم‌های مدیریت تجربه معرفی شده‌اند. یکی از این روش‌ها DISER[1] است که برای ساخت و به کارگیری سیستم‌های مدیریت تجربه توسعه یافته و شامل یک زیرساخت فنی به منظور پشتیبانی از سیستم است. این سیستم از گام‌های زیر تبعیت می‌کند:
1. توسعه یک چشم‌انداز برای سیستم مدیریت تجربه
2. هدف گذاری
3. تعیین فرایندها
4. تعریف و تعبیر فعالیت‌ها (سناریوها)
5. مدل‌سازی برای شناسایی ماهیت و اساس تجربه
6. اجرای سیستم مدیریت تجربه
7. تسهیم تجارب
8. نگهداری سیستم
9. تعدیل اصلاح و توسعه تجارب
مدیریت تجربه در این مدل معمولاً با توسعه چشم‌اندازی از کل مسیر آغاز می‌شود؛ به این معنا که همه هشت گام بعدی را باید در یک سطح انتزاعی و ادراکی مجسم کنیم و به چشم‌انداز طی طریق دست یابیم. براساس چشم‌انداز می‌توانیم اهداف دقیق و قابل حصولی را انتخاب کنیم که دستیابی به آنها معقول باشد. هر یک از این اهداف به معیارهای معینی وابسته‌اند که پیشرفت واقعی آنها را نشان می‌دهد. در گام‌های بعدی اهداف خردتر و طرح‌های (فعالیت‌ها) مرتبط شناسایی و حاصل می‌شوند، همچنین نحوه استفاده از تجارب با استفاده از سناریوها تشریح می‌شود.
پارادایم بهبود کیفیت (QIP) و مدل کارگاه تجربه (EF)
به منظور ایجاد بهبود مستمر در سیستم کارگاه تجربه، با استفاده از شش گام اصلی، بهبود کیفیت امکان پذیر است. این شش گام که به سیکل بهبود کیفیت مشهورند، به شرح زیر است:
1QIP: توسعه یک چشم‌انداز و ارائه تصویری کلی از گام‌ها و الزامات اساسی
2QIP: هدف گذاری
3QIP: انتخاب فرایندهای اساسی و مناسب
4QIP: اجرا
5QIP: تجزیه و تحلیل و ارزیابی نتایج
6QIP: پالایش، اصلاح و توسعه مدل‌ها، نمونه‌ها و راه حل‌ها
نمودار (2): پارادایم بهبود کیفیت
منبع: Victor R. Basili 1981
ترکیبی از مفاهیم بهبود کیفیت در مدل کارگاه تجربه که در شکل زیر ارائه شده است، اصول بهبود مستمر را در کلیه زوایای این مدل (EF) به جریان می‌اندازد. از این رو در مدل مذکور با رویکرد بهبود کیفیت، اهداف از پیش تعیین شده پروژه‌ها با موفقیت محقق خواهد شد.
شکل 3: مدل کارگاه تجربه
منبع: Basili et al 1994
دیدگاه ادغام مدیریت و تجربه و E Learning
دیدگاه ادغام مدیریت تجربه و E Learning در یک مدل تحلیلی به صورت نمودار شکل (3) ارائه شده که شامل چهار جزء اساسی است:
1. بخش ارائه (نمایش نمونه‌ها)
2. مخزن نگهداری
3. زمینه‌های تمرین و کاربرد (گروه کاری حل مسئله)
4. فرایندهای نگهداری و توسعه مدل
محل به نمایش گذاشتن تجارب، جایی است که کاربر نهایی می‌تواند از آیتم‌های تجربه که در مخزن اصلی ذخیره شده است استفاده و به تناسب درخواست‌هایش، تجربه مورد نظر خود را بازیافت کند. همچنین کاربر پس از استفاده از یک تجربه، آن را با پیش فرض‌های خود و همچنین ترجیحات مورد نظرش تعدیل و به مرحله ذخیره سازی اعلام می‌کند. مخزن یا پایگاه تجارب شامل دروس یا تجارب آموخته شده از انجام فرایندهای تجاری است. در این پایگاه می‌توان تجاربی را که از قبل به صورت موفقیت‌آمیزی برای حل مسئله استفاده شده‌اند، نگهداری کرد. همچنین درخواست‌ها و مسئله‌هایی که توسط کاربران کشف و اعلام می‌شود، اگر قابل حل نباشند، برای حل به جامعه عملیاتی ارجاع می‌شوند.
نتایج تحلیل‌های نهایی و خلاصه بحث‌های انجام شده نیز در آنجا نگهداری می‌شوند. مجموعه‌ای از اعضای سازمان برای حل مسائل (سیستم‌های پروژه‌ای) سازماندهی شده‌اند. آنها به حل مسائلی که به هر نحوی قابل تطبیق با نمونه‌های حل شده نیست و کاربر آنها را کشف کرده است، مبادرت می‌کنند و آن را به سیستم باز می‌خورانند. به فراخور مسائل موجود سیستم‌های مورد نیاز اعلام می‌شود. سیستم نگهداری تجارب از یک سو با کاربران برای تعیین فراوانی استفاده از هر تجربه سروکار دارد و از سوی دیگر با مخزن تجربه برای به روزرسانی و تعدیل تجارب و توسعه سیستم درگیر است وبا تیم‌های حل مسئله به منظور دریافت نمونه‌های جدید ارتباط دارد. در واقع سیستم نگهداری باید به رغم نگهداشت مناسب نمونه‌ها، با استفاده از بازخوردهای دوطرفه که از کاربران می‌گیرد، تجارب قبلی را تعدیل کند و توسعه و بهبود دهد و با بهره‌گیری از اطلاعات تیم‌های حل مسئله، به غنای تجارب موجود بیفزاید. همچنین برای ایجاد حافظه سازمانی می‌توانیم با استفاده از IT و امکانات آن، نگهداری و دسترسی مجدد به تجارب را آسان کنیم و با ایجاد بانک‌های اطلاعاتی، دانش و تجربه معتبر را در طول عمر سازمان و در بین کارکنان انتشار دهیم.
شکل 3: چارچوب مفهومی مدیریت تجربه
استدلال مبتنی بر نمونه[2]
یک روش حل مسئله وجود دارد که از جنبه‌های مختلف با روش‌های قبلی متمایز است و در آن به جای اتکای صرف بر دانش عمومی حل مسئله، با برقراری روابط کلی بین صورت مسئله و نتایج حاصله می‌توان از دانش مخصوص با استفاده از تجارب پیشین در جهت به کارگیری مجدد در موقعیت‌های جدید بهره برد و به حل مسائل پرداخت. منطق روش مذکور بر این اساس است که با استفاده از راه حل مسائل پیشین به نیازهای فعلی و موقعیت‌های جدید پاسخ می‌دهد. در واقع با برقراری ارتباط بین نمونه‌های حل شده و موقعیت‌های جدید، امکان به کارگیری تجارب را در حل مسائل تسهیل می‌کند.
توسعه و مدیریت مفاهیم و مندرجات موجود در یک حوزه اهمیت رو به افزایشی یافته است. داده‌ها، اطلاعات، دانش و تجارب مختلف همان گونه که مفاهیم و مضامین مختلفی را در بر می‌گیرند، دارای موارد استفاده متنوعی نیز هستند. مدیریت تجربه، چگونگی ساختاردهی و رهبری تجارب مربوط به تخصص‌های گوناگون در زمینه‌های منحصر به فرد را تعریف می‌کند و آنها را توسعه می‌دهد و اهمیت آن به عنوان زیرمجموعه‌ای از مدیریت دانش رو به افزایش است. مهندسی نرم افزار از جمله علومی است که در زمینه‌های پویایی تحقیق و افزایش دانش، نیازمند تجارب متخصصان برای توسعه و ارتقای روش‌ها، ابزارها و تکنیک‌هاست.
آن بخش از سازمان که مسؤول مستقیم اداره و مدیریت دانش (تجربه)است، کارگاه تجربه[3] نام دارد و در واقع یک زیرساخت فیزیکی و منطقی است که یادگیری تجربه را در سازمان استمرار می‌دهد و شامل یک مخزن تجربه[4] برای نگهداری و ضبط تجارب و بازیابی به موقع آنهاست. این رویکرد در اواسط قرن 18 ابداع شده و در سازمان‌های مبتنی بر پروژه و سازمان‌های یادگیرنده کاربرد داشته است و از عوامل مهم در مدیریت دانش و بهبود یادگیری به شمار می‌آید. مثلاً در لابراتوار مهندسی نرم افزار ناسا از این روش برای توسعه یادگیری استفاده می‌شود. در امریکا و اروپا شمار بسیاری از اندیشمندان به توسعه و بهبود این روش و تعریف موارد استفاده از آن پرداخته‌اند.
کارگاه تجربه یک سازمان منطقی و فیزیکی است که سبب توسعه و بهبود پروژه‌ها از طریق تحلیل و ترکیب تجارب در یک پایگاه یا مخزن می‌شود. مطالعات فراوانی به منظور توسعه و تعریف مدل‌های مختلف مدیریت تجربه و استفاده از روش مبتنی بر نمونه ارائه شده است. این مطالعات شامل تعریفی از فرایندهای مرتبط، نقش‌ها، مسؤولیت‌ها و در نهایت الزامات فنی است. در زمینه‌های دانش شناختی و هوش مصنوعی، استدلال مبتنی بر نمونه در پایان قرن 17 و آغاز قرن 18 به عنوان مدلی برای یادگیری و حل مسائل انسانی ایجاد شد. هوش مصنوعی سبب شده است تا تمرکز بر سیستم‌های مبتنی بر دانش و تجربه محور (دانش تجربی و دانش مبتنی بر نمونه) در پایان قرن هجدهم و آغاز قرن نوزدهم به شکل نمونه‌های حل مسئله بیان شود. از سال‌ها پیش تاکنون تمایل عمیقی در زمینه به کارگیری استدلال نمونه محور ایجاد شده و یکی از موارد استعمال و استفاده از این روش در مدیریت روش در مدیریت دانش است.
در قرن‌های 18 و 19 روش‌های متنوعی در علوم اجتماعی و اقتصادی و همچنین سیستم‌های اطلاعاتی بازرگانی سبب به کارگیری دانش به عنوان منبع مهم و مورد توجه مدیریت در سازمان‌ها شد. به رغم تعدد و نامتجانس بودن این روش‌ها، می‌توان آنها را به دو طبقه مجزا تقسیم کرد: گروه اول روش‌های فرایند محورند که اصولاً مبتنی بر مشارکت و ارتباطات هستند. گروه دوم روش‌های محصول محور هستند که مبتنی بر ذخیره کردن و بازیافت و استفاده مجدد به عنوان دانش‌های سازمانی‌اند. همان گونه که روش‌های موجود در گروه اول از فنون کامپیوتری برای مدیریت جریان امور و کارهای مشارکتی استفاده می‌کنند. روش‌های موجود در گروه دوم از ابزارهای تکنولوژی اطلاعات برای مستندسازی دانش بهره می‌برند (سیستم‌های پایگاه داده‌ها، سیستم‌های ذخیره سازی، فشرده سازی، سیستم‌های مدیریت اسناد، سیستم‌های مبتنی بر دانش، سیستم‌های پردازش مدل‌سازی، سیستم‌های مبتنی بر نمونه) و با یک دیدگاه کلیتر می‌توان گفت که روش‌های فرایند محور و محصول محور هنوز ادغام نشده‌اند و معمولاً به صورت مجزا از یکدیگر یا به صورت جایگزین یکدیگر به کار برده می‌شوند. رویکرد کارگاه تجربه به صورت فزاینده‌ای به منظور ارائه مدل کلی برای مدیریت تجربه و استفاده مجدد از دانش به کار برده می‌شود که می‌تواند در برگیرنده کاربردهایی فراتر از حوزه مهندسی نرم افزار باشد. به عنوان نمونه برای پشتیبانی از بهبود مستمر فرایندها در بیمارستان‌ها، در مدیریت پروژه‌های غیر نرم افزاری می‌توان ردپایی از کارگاه تجربه را مشاهده کرد. از عمده‌ترین گرایش‌های آینده در چشم‌انداز کارگاه تجربه، تشریح کامل سیاست‌های ضروری، معتبرسازی و ارزیابی تجارب است.
اجزای اصلی این مدل عبارت است از:
الف ـ هسته مرکزی که شامل حافظه سازمانی و محل نگهداری تجارب است.
ب ـ سیکل حل مسئله که شامل 5 فعالیت مسئله‌یابی، بازیابی و انطباق، حل مسئله، اصلاح و تعدیل و ضبط و نگهداری است.
ج ـ سیکل نگهداری و توسعه سیستم مدیریت تجربه که در برگیرنده فرایندهای فنی، مدیریتی و سازمانی برای نگهداری و توسعه مدل است.
د ـ سیکل یادگیری سازمانی که حاصل انتشار تجارب و توسعه نمونه‌هاست و در واقع تکمیل کننده مدل مدیریت تجربه به شمار می‌آید.
تشریح فرایندها
مسئله یابی:
محیط کار هر فرد مملو از مسائل متعدد است و تا زمانی که دیدمان را نسبت به این مسائل تغییر ندهیم، در ظاهر همه چیز بر وفق مراد است و مسئله‌ای وجود ندارد زیرا نگرش ما به امور جاری به صورت کلیشه‌ای است و درباره مسائل متعدد قالب‌های ذهنی از پیش تعیین شده‌ای ایجاد کرده‌ایم. تا زمانی که ما این قالب‌ها را برهم نزنیم و نحوه نگاهمان را تغییر ندهیم، وضعیت ثابت خواهد ماند و در ظاهر مشکلی وجود ندارد.
مسئله:
اگر به مسائل پیرامون خود بنگریم، متوجه خواهیم شد که برخی از آنها در زمان‌های دیگری نیز اتفاق افتاده است اما برخی دیگر سابقه کمتری دارند. با تشکیل تیم حل مسئله در حوزه مورد نظر، حل برخی از این مسائل که فاقد پیشینه اجرایی است، از طریق فرایند خلاق حل مسئله عملی است و برخی نیز با استفاده مجدد از تجارب گذشته و انطباق با شرایط کنونی حل می‌شوند. هر سازمان دارای فرایند حل مسئله از پیش تعیین شده‌ای است که مسائل را در جریان آن حل می‌کند. این روش‌ها ممکن است به صورت مکتوب و دارای جریانی مشخص و یا به صورت شفاهی و نهفته در فرهنگ سازمانی باشند. شناسایی روش موجود و طراحی نمودار جریان کار براساس فرایندهای حل مسئله در مدل مدیریت تجربه برای آن از الزامات طرح اخیر است.
اصلاح و تعدیل:
از زمانی که نمونه جدیدی از محیط کاری وارد سیکل مدیریت تجربه می‌شود تا وقتی که ثبت و در حافظه سازمانی ضبط شود، عملیاتی برای اصلاح و تعدیل آن برپایه استفاده مجدد در شرایط جدید انجام خواهد شد. در واقع نمونه‌های حل شده‌ای که در حافظه سازمانی قرار دارند، با هر بار استفاده مجدد بازنگری و اصلاح و به اصطلاح کاربردی‌تر می‌شوند زیرا نتایج به دست آمده از اجرای نمونه در شرایط گوناگون سبب اعتلای راه‌حل می‌شود و آلترناتیوهای (روش‌های جایگزین) بیشتری را در اختیار استفاده کننده از نمونه قرار می‌دهد.
ثبت و نگهداری:
مکانیزم‌های متعددی برای نگهداری سوابق و تشکیل حافظه سازمانی یا مخزن تجارب
(Experience Base) وجود دارد که می‌توان آنها را به دو دسته بایگانی دستی و بایگانی کامپیوتری تقسیم کرد. نمونه ساده حافظه سازمانی می‌تواند فایل‌های دستی باشد که در پوشه‌ها و زونکن‌هاست و برای مقاصد مشخص در دسترس کارکنان ذی‌ربط قرار دارد. به رغم آن که هر سازمان روش خاص خود را در تشکیل حافظه سازمانی دنبال می‌کند ولی در دسترس بودن این منبع برای همگان، از الزامات سیستم مدیریت تجربه است. استفاده از روش دستی یا کامپیوتری به نوع تصمیمات سازمان، بودجه اختصاصی و دامنه کاربرد آنها بستگی دارد. لازم به ذکر است که منظور از حافظه سازمانی در اینجا، محلی است ـ اعم از دستی یا کامپیوتری ـ که همه تجارب در آن نگهداری می‌شوند و برای استفاده مجدد در دسترس همگان قرار می‌گیرند. علاوه بر این که دسترسی به محتویات حافظه سازمانی آسان است، فراوانی به کارگیری مجدد هر نمونه به همراه اصلاح و تعدیلات (در هر دو روش) ثبت خواهد شد.
نگهداری و توسعه مدل مدیریت تجربه شامل سه نوع فرایند کلی است:
1. فرایندهای فنی: شامل کلیه فعالیت‌های مرتبط با بخش نرم افزاری مدیریت تجربه مانند مدل‌ها، فرایندها، نمودارها و نقشه‌های جریان امور (مخزن تجارب، کارگاه تجربه و غیره) که سیستم مدیریت تجربه براساس این فرایندها قابل اجراست.
2. فرایندهای مدیریتی: شامل فعالیت‌های سازماندهی امور، برنامه‌ریزی سیستم (نحوه اجرا، نحوه تشکیل حافظه سازمانی، دامنه کاربرد تجارب و غیره) و کنترل سیستم.
3. فرایندهای سازمانی: شامل کلیه فرایندهای تجاری (امور کارکنان، بازاریابی، تولید، کنترل کیفیت و غیره) که با فرایندهای سیستم مدیریت تجربه گروه خورده است. تجارب متعددی که در فرایندهای تجاری ایجاد می‌شوند، با استفاده از فرایندهای مدیریت تجربه ثبت و نگهداری می‌شوند.
انتشار تجارب و یادگیری سازمانی:
در سیستم مدیریت تجربه، تجارب ثبت شده پس از اصلاح و تعدیل اولیه به صورت نمونه (Case) گردآوری و با استفاده از ملاک‌های متعدد از جمله، نوع تصمیمات اخذ شده، تبعات تصمیم برای سازمان، هزینه و زمان صرف شده و غیره ارزیابی می‌شوند و در چند گام مجزا قابل انتشار در سازمان هستند. در گام نخست تجارب منتخب در حوزه اجرایی اشاعه می‌یابند، در گام دوم در سطح سازمان منتشر می‌شوند و در گام سوم به خارج از سازمان توسعه پیدا می‌کنند.
با در نظر گرفتن ملاحظات فوق و ضرورت مستندسازی تجارب سازمان، این طرح با توجه به مبنای نظری و تشریح ماهیت مستندسازی با رویکرد مدیریت دانش، زمینه و شرایط لازم برای مستند کردن تجارب را فراهم می‌آورد.
منابع:
الف ـ فارسی
1. بابایی، محمدعلی، مستندسازی تجارب، چهارمین پیش کنفرانس توسعه منابع انسانی، 30 دی ماه 1383.
2. جعفری مقدم، سعید، معیارهای انتخاب تجربه در مستندسازی تجارب مدیران، فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره 40-39، پاییز و زمستان 1382.
3. الوانی، مهدی، سازمان‌های یاددهنده نسل جدید سازمان‌های یادگیرنده، مدیریت و توسعه، شماره 18، سال 1382.
4. الوانی، مهدی، یادگیری الگویی: راهی به سوی توسعه و بهبود سازمان، فصلنامه مطالعات و توسعه، شماره 16، 1382.
ب ـ انگلیسی
1. Ralph Bergmann، and Martin Schaaf. Structural Case-Based Reasoning and Ontology-Based Knowledge Management: A Perfect Match?. Journal of Universal Computer Science، 9(7)، 2003.
2. Ralph Bergmann. Experience Management: Foundations، Development Methodology، and Internet-based Applications، Volume 2432 of LNAI، Springer، 2002.
3. Drucker، Peter، F. the coming of the new organization، Harvard Business Review on knowledge management، 1998.
4. Garvin، David، A.، building a learning organization، H.B.R on knowledge management، 1998.
5. Yetes، Frank j. and Jesey، Bass، decision management، 2003.
6. Mabey، Christopher and Iles، Paul، Managing learning، Routledge، 1994.
7. Karl، Calh، knowledge management from a business strategy perspective، journal of FID review، vol. 1، no. 37-41، 1999.
[1] - Design & Implementation of Software Engineering Repositories
[2] - Case Based Reasoning
[3] - Experience Factory
[4] - Experience-Base