این پارادکس
طبیعی است. سازمان به سطوح بالای عملکرد و مشارکت کارکنان در وظایف اصلی خود و
خلاقیت آنان در ارائه ایده هایی برای بهبود کیفیت نیاز دارد سازمان در ضمن به
گروههایی نیاز دارد که چیزی بیش از تعریف ساده «مجموعه ای از افراد باشند. همکاری
تیمی کمک میکند که کارکنان به جای تفکر درباره سازمان بر حسب مسئولیتهای محدودشان
مشتریان را به عنوان عامل اصلی موجودیت سازمان و موجودیت شغلشان بنگرند وظیفه رهبر
در مدیریت این پارادکس بالانس کردن این دو بعد بطور دقیق می باشد، بدون اینکه هیچ
یک از دو جنبه انگیزش افراد و تلاشهای گروهی کمرنگ شوند.
1998 |Thompson
در مدیریت این
تناقض مسئله اصلی ارزیابی عملکرد فرد یا گروه نیست بلکه تمرکز اصلی بر ارزیابی
عملکرد فرد در داخل گروه است ارزیابی فرآیند دو عامل خطر در اینجا وجود دارند که
عبارتند از افراد عاطل و باطل نتیجه ساختار پاداشی که بیش از حد بر نتایج گروهی
تمرکز داشته باشد و قهرمانان که میخواهند جدا از تیم و به عنوان ستاره شناخته
شوند نتیجه تمرکز بیش از حد ساختار پاداش
بر نتایج فردی .
بنابر این
رهبر باید به عنوان یک مؤلفه در ارزیابی عملکرد فرد میزان همکاری او در فرآیند
گروهی را مورد توجه قرار دهد. در واقع در ارزیابی عملکرد افراد 3 جزء باید مورد
توجه قرار گیرند عملکرد فرد در شغل ویژه خودش بهره وری گروهی که فرد در آن عضویت
دارد و اینکه فرد در تلاشهای گروهی تیم چقدر مشارکت می کند ارزیابی فرآیند
ارزیابی
فرآیند قدری مشکل است. برخی از رهبران طرفدار ارزیابی های همشان توسط اعضای تیم
هستند که این می تواند از طریق پرسشنامه های بی نام و یا بصورت عمومی از طریق
انعکاس فعالیتهای گروهی و بحث بر سر میزان مساعدت هر فرد انجام گیرد. گروهی دیگر
از رهبران از روش توزیع اجباری نسبت به ابعاد مختلف ارزیابی عملکرد طرفداری میکنند. 1997|Ulrich
در یک شرکت
مهندسی در غرب میانه هر عضو تیم همه اعضای گروه حتی خودش را بر اساس 5 بعد از
عملکرد گروه ارزیابی می کند حل تضاد پرورش یک محیط خلاقانه عملکرد قابل اطمینان
کیفیت عملکرد؛ و حفظ تیم بصورت فعال سپس ارزیابی های همه اعضا اعلام میشود ارزیابی
ها بدین دلیل اعلان میشوند که شرکت میخواهد رهبرانی پرورش دهد که آمادگی مقابله با
مشکلات را داشته باشند. اگر کارمندی میخواهد از یک کارمند دیگر انتقاد کند باید با
وی روبرو شده و این انتقادها را با صراحت مطرح کند.
اعضا گروه با
هم یک ارزیابی واحد ارائه میدهند که در آن باید برای هر کارمند حداقل 3 نقطه قوت و
ضعف گزارش داده
شود. سپس هر
دو ارزیابی های فردی و ترکیبی در گزارش ارزیابی عملکرد فردی افراد آورده می شود.
با استفاده از این سیستم شرکت میخواهد جنبه های شناختی بازبینی را بهبود بخشد بیان
صریح ارزیابی های فردی باعث آگاهی هر فرد از میزان کمک خودش و دیگران به تیم می
شود و این ادراک خیلی کاملتر از ادراکی خواهد بود که از طریق یک ارزیابی
کتبی امکان
پذیر است. بعلاوه سازمان امیدوار است که این تعامل باعث افزایش مهارتهای رهبری شود. 1998 |Thompson
فروش انواع کاشی هفت رنگی در تهران - کاشی سنتی رنجبران