مدیریت
پارادکس ششم برای حداکثر عملکرد اهداف چالشی و واقع بینانه ایجاد
کنید ولی از مقاصد بسط داده شده برای
بهبود عملکرد استفاده کنید.
برای عملی
کردن تعهد در مدیریت کیفیت جامع افراد باید اهداف بهبود را برای خودشان و گروه
خودشان مشخص سازند. سرپرستان باید با کارکنان خود ملاقات کنند و از آنان بخواهند
اهداف قابل اندازه گیری و مشخصی را تعیین کنند. رجب بیگی، ص96 تحقیقات زیادی در طی
50 سال گذشته وجود رابطه بین هدف گذاری و عملکرد را تأیید میکنند بطور خلاصه می
توان گفت:
هدف گذاری در
مقایسه با عدم تدوین هدف به سطوح بالاتری از عملکرد منجر میشود. 1993 |Barrick
اهداف ویژه
نسبت به هدفهای عمومی با احتمال بیشتری باعث بهبود عملکرد میشوند مثالهایی از هدف
های عمومی شامل « نهایت سعی تان را بکنید یا به بهترین نحوی که میتوانید کار کنید
و مثالهایی از هدفهای ویژه شامل « تا آخر وقت 50 واحد تکمیل کنید یا کار باید در 8
ساعت انجام شود.
به احتمال
زیاد اهداف مشکل تر نسبت به هدفهای ساده تر به سطوح بالاتری از عملکرد منجر
میشوند. البته تا جایی که Stedry
et al| 1964 .کارکنان اهداف را غیر واقع بینانه تلقی نکنند
پیوند بین سطح
هدف و عملکرد شدیداً به مقبولیت هدف از طرف کارکنان بستگی دارد و اکثر تحقیقات
درباره هدف گذاری مانند تحقیق انجام شده
توسط ادوین لوک بر عامل مقبولیت هدف به
عنوان یک آستانه مهم برای داشتن تلاش های رفتاری اشاره کرده اند. همچنین لوک به
این نتیجه رسید که اگر فرد هدف را معقول و قابل دسترسی قلمداد کند در این صورت آن
هدف از طرف وی مورد قبول واقع خواهد شد. 1981
|Locke
تدوین اهداف
در سطح خیلی پایین باعث میشود که عملکرد پایین تر از حد مطلوب قرار گیرد و در
مواردی که از نظر کارمند هدف بسیار مشکل باشد وی برای خودش یک سطح هدف انتخاب کرده
و عملکرد کاهش پیدا خواهد کرد. 1971 |Forward این منطق در
مورد اهداف بسط داده شده صدق نمی کند و برای درک این موضوع نیازمندیم که چگونگی
تأثیر محیط بر مفهوم بسیار مهم مقبولیت هدف را مورد توجه قرار دهیم به نظر میرسد
که چهار بعد بر مقبولیت یک هدف بسط داده شده از طرف یک فرد Thompson
et al 1997 .اثرگذار باشد
دو بعد اول به
مفهوم سنتی توانمندسازی مربوط میشود که شامل دو مفهوم استقلال و کنترل چگونگی
انجام وظایف می باشد. سطوح بالای استقلال احتمال پذیرش یک هدف بسط داده شده توسط
گروه را افزایش میدهد و کنترل تیم درباره چگونگی انجام یک کار باعث افزایش احتمال
دستیابی گروه به مقصد بسط داده شده می شود.
دو بعد دیگر
آزادی بروکراتیک و تطابق سیستمی کنترل و خود مختاری استقلال را افزایش میدهند
آزادی بروکراتیک عبارت است از آزادی برای اجتناب از فرآیندهای طولانی بازبینی که
در اکثر رویکردهای تغییر ضروری هستند یک گروه بسط داده شده موفق غالباً بر فرآیند
تغییر کنترل کامل دارد و از دیگر قسمتهای سازمان حداقل مداخله صورت می گیرد. در اغلب
موارد برای انجام امور توسط تیم فقط دانستن این نکته لازم است که دستورات از بالا
برای ما صادر میشوند با حمایت مدیریت رده بالا، آنهایی که سعی می کنند تا مسیر را
بند آورند بصورت ضمنی و در برخی مواقع بصورت کاملاً صریح به زبان خودشان تمام می
شود.
آخرین بعد
تطابق سیستمی به توانایی سازمان مربوط میشود که تیم را به گونه ای تطبیق دهد که به
اطلاعاتی که نیاز دارد و در هر شکل و زمانی که به آنها نیاز دارد دسترسی داشته
باشد. در هر تلاشی برای تغییر نیاز داریم که همه چیز را بطور متفاوت ببینیم و این
امر مستلزم دسترسی کامل به اطلاعات است. گروه همچنین نیاز دارد که اطلاعاتی درباره
پیشرفت تلاشهای تغییر به دست آورد تا موفقیتش را اندازه گیری کند 1998 |Thompson
مدیریت
پارادکس ششم
رهبران سازمان
باید پارادکس ششم را در دو سطح رفع کنند. اهداف چالشی ولی واقع بینانه برای عملکرد
عملیاتی نرمال و بهبود مستمر فرآیند مفید هستند از طرف دیگر اهداف بسط داده شده در
خلق یک نوع فرهنگ که باعث پرورش تغییرات خط شکن می شود، بسیار مفید می باشند.
یک مثال در
این مورد شرکت 3M میباشد رشد شرکت به موجی از محصولات
جدید که به طور مرتب به بازار معرفی کرد نسبت داده میشود. در سال 1991 هدف شرکت
چنین بیان شد که 25 از درآمد شرکت 3M از محصولاتی
خواهد بود که در 5 سال گذشته به بازار معرفی کرده است ولی در سال 1992 فروش فقط 1
افزایش پیدا کرد مدیریت 3 با بسط دادن هدف واکنش نشان داد 30 فروش شرکت باید از
محصولاتی باشند که در 4 سال گذشته معرفی شده اند. این منجر به تمرکز مجدد بر روی
تلاش های تحقیق و توسعه شد و 3M به مقصود دست
یافت. 1998 |Thompson
ه پارادکس
هفتم به تلاشهای تیمی پاداش بدهید ولی فضایی خلق کنید که افراد عملکرد بالا داشته باشند.
یک دلیل مهم
برای استفاده از تیمها مشارکت دادن کارکنان در غیر از وظیفه شخصی شان و در نتیجه
تمرکز بیشتر بر اهداف سازمان می باشد. 1990 James به همین دلیل
اغلب اعضای تیم ها از قسمتهای مختلف داخل سازمان و یا از داخل و خارج سازمان
انتخاب می شوند. این چشم انداز به عنوان پادزهری در مقابل طرز فکر من فقط کار خودم
را انجام میدهم عمل می کند. بعلاوه پاداش دادن به تلاش های گروهی باعث خواهد شد که
تلاشهای فردی به سمت اهداف مشترک تمرکز داشته باشند. پاداش ها باید متناسب با نوع
کار باشد. برای مثال اگر قصد تسریع در ایجاد محیط همکاری داریم باید فعالیتهای
گروهی را مبنای اعطای پاداش قرار دهیم طاهری، ص 84 اما استفاده از پاداشهای تیمی
منجر به تعدادی سؤالات انتقادی میشود آیا پاداش های تیمی باعث اختلال در اهمیت
تلاشهای فردی نخواهد شد؟ آیا پاداشهای گروهی باعث نخواهد شد که برخی از اعضا به
افراد عاطل و باطلی تبدیل شوند که در لابلای گروه مخفی میشوند؟ اگر پاداش دهی بر
اساس عملکرد گروهی باشد سازمان چگونه می تواند افراد با عملکرد بالاتر را تشخیص
دهد؟ کارکنان خوبی که چون احساس میکنند تلاشهای آنان به طور فردی شناسایی نمی شود
نا امید می شوند، آیا سازمان این افراد را از دست نخواهد داد؟
کاشی مراکشی ، کاشی مراکشی بین کابینتی ، فروش کاشی مراکشی