از آنجا که
شرکتهای ماتسوشیتا و سونی قبلا سیستمها و روشهای مدیریتی جدیـد خـود را در زمینـه
مـدیریت جهانی R&D معرفی
کرده اند، سیستمها و روشها ممکن است خیلی پیچیده و مقتدرانه نباشند. البته روشن
است که هـر دو شرکت به سمت رویکرد مدیریت مختلط حرکت کرده اند. این رویکرد
سودمندترین مدیریت جهانی R&D
است،
گرچه برقراری آن بسیار مشکل است چرا که متضمن دو عامل متناقص است : تمرکز گرایـی و
تمرکززدایـی. ایـن امـر مهمترین هدف چالش انگیز نه تنها برای مدیریت جهانی R&D بلکه مـدیریت
تجـارت بـین المللـی اسـت. بسـیاری از شرکتها و محققین دانشگاهی هنوز نمی دانند
چگونه به این هدف در عمل دست یابند
تکنیکهای
متعددی برای مدیریت جهانی .R&D بخصوص رویکرد
مختلط ارایه شده است : واگذاری پروژه ها یا وظایف خاص از طریق واحدهای مختلـف،
تعیـین کمیتـه هـا و نشسـتهای مختلـف R&D،
اسـتفاده از فناوریهـای اطلاعاتی و ارتباطی و . . . . رویکردهایی که توسط هر دو
شرکت بکار گفته شده به شرح زیر است
– واگذاری
پروژه ها یا وظایف R&D
با واگذاری
پروژه ها یا وظایف خاص به واحدهای مختلـف بـرون مـرزی، شـرکتها نـه تنهـا از
دوبـاره کـاری فعالیتهای R&D
و
تفرق محصولات غیر اقتصادی جلوگیری به عمل می آورند بلکه می تواننـد بـه هـر واحـد
اسـتقلال کامل در یک زمینه خاص بدهند. چنین واگذاری ممکن است فایده موقتی بـرای
مـدیریت واحـدهای مختلـف R&D
داشته
باشد. گرچه در دراز مدت، عیبی مشابه آنچه در رویکرد مدیریت بالا به پایین ذکـر شـد
بـه بـار مـی آورد، یعنـی امتناع واحدهای برون مرزی از انجام وظیفه محوله، نادیده
گرفتن تحرک و انعطاف پذیری کارکنان برون مرزی R&D
و
نادیده گرفتن بهبود مستمر در مدیران اصلی R&D
) جدول 2 ). شرکت ماتسوشیتا ایـن چنـین عمـل نکـرده اسـت، بلکه این
شرکت به واحدهای برون مرزی خود فرصت اجرای همزمان دو نـوع پـروژه داده اسـت :
پـروژه هـای تمرکـز زدایانه و پروژه های تمرکز گرایانه یا شبه تمرکزگرایانه. به
علاوه، شرکت باور دارد که حتی اگر پروژه های قبلی سبب دوباره کاری فعالیت ها شده،
هزینه ها از سود ناشی از استقلال واحدهای برون مرزی فراتر نخواهد رفت
کمیته ها و
نشستهای R&D
واضح است که
هر چه کمیته ها و نشستها بیشتر و شرکت کنندگان نیز بیشتر باشد هزینه های شرکت
بالاترمی رود. به علاوه، همچنانکه رقابت شدید چرخه تجارت و توسعه محصول را کوتاهتر
می کند، شرکتها نمی توانند فرآینـد هماهنگی طولانی و پر هزینه را در مدیریت جهانی R&D خود تحمل
کنند. به نظر می رسد رویکرد سونی با موفقیـت از این مسآله اجتناب کرده است.
همچنانکه سیستم مدیریت منطقه ای نشان می دهـد، شـرکت سـه نقـش کلیـدی را از لحاظ
اختیار ومسؤلیت داده و کوشش کرده تحت این رهبری رویکرد تمرکز گرایانـه و تمرکـز
زدایانـه را در مـدیریت جهانی R&D
اجرا
کند. هزینه کردن برای هماهنگی و نیاز به تصمیم گیـری سـریع، تیمهـای کوچـک مـدیران
ارشـد R&Dرا – نسبت به کمیته ها ونشست های
متعدد - برای مدیریت جهانی R&D
فناوری
اطلاعات و ارتباطات
هر دو شرکت
ماتسوشیتا و سونی از ابزارهای مختلف الکترونیکی برای تسهیل ارتباطات جهانی R&D شامل شبکه
کامپیوتری، پست الکترونیکی، دسترسی به بانک اطلاعاتی و انتقال فایل اسـتفاده مـی
کننـد. گرچـه بنـا بـه اظهـار برخی محققین، فناوری اطلاعات و ارتباطات بدون
پشتیبانی تکنیکهای ارتباطی غیر الکترونیکـی نظیـر تمـاس رو در رو، یک ابزار موفق
در مدیریت جهانی R&D نیست
هر دو شرکت
چنین تکنیکهای معمولی را نیز بکار می گیرند. به عنوان نمونـه، شـرکت ماتسوشـیتا
بـر داشـتن ماموریت مشترک برای تمامی واحدهای برون مرزی تاکید دارد و مشارکت جهانی
را از طریق واحدهای مختلف خـود جلو می برد. نیز محققین و مهندسین شرکت شامل
کارکنان خـارجی، بطـور مـداوم از طریـق ابزارهـای الکترونیکـی یـا مسافرتهای تجاری
با یکدیگر در تماس هستند و مدیران ارشد در هر واحد برون مرزی اطلاعـات خـود را در
نشسـتهای رسمی جهانی R&D
و
نیز از طریق ابزارهای الکترونیکی با افراد مبادله می کنند.
سونی نیز هدف
واحدهای برون مرزی R&D
خود
را مجددا تعریف کرده. به گونه ای به که سـطح بـالاتری از فعالیت نایل آید : “ دست
یابی به انسان جهانی و شبکه بـین المللـی “. شـرکت همچنـین فرصـتهای ارتبـاطی را
بـرای مدیریت و سطوح محققین و مهندسین فراهم آورده است. نشستهای جهانی R&D تحت سیستم
مدیریت منطقه ای در تحریک و تشویق ارتباط مدیران ارشد R&D
مفید
بوده است. سونی قبلا – از 1991م - نیـز ” گردهمـایی تحقیقـاتی
سونی “ را یکبار در سال در ژاپن تشکیل می داد که در آن کلیه کارکنان R&D از جمله اعضاء
برون مرزی نه تنهـا بـه عرضه گزارش های فنی یا بحث مسایل فنی می پرداختند بلکه
فرصت برقراری ارتباطات انسانی را نیز پیدا می کردند. به هر حال هر دو شرکت نسبت به
هزینه های هماهنگی که چنـین روشـهای معمـولی ارتبـاطی در پـی دارد تاکیـد و توجـه
دارند
تغییر ساختار
سازمانی
در خلال این
مقاله نشان داده شد که رویکرد مختلط در مدیریت جهانی R&D
به
تغییر ساختار سازمانی نیـاز دارد. اهمیت تغییر ساختار سازمانی در شرکت ماتسوشیتا
در حد یک منشور اسـت. بـه عنـوان نمونـه، واحـدهای بـرون مرزی اولیه توسط هر واحد
اصلی مدیریت می شد و این امر شکل گیری ارتباطات افقی را در واحدها با سـختی مواجـه
می ساخت. برای حل این مشکل، شرکت ساختار جدید سازمانی را – کـه قـبلا
تشـریح شـد – بـرای مـدیریت جهـانی R&D
ایجاد
نمود. اگر این ساختار جدید با مدیر اجرایی واحدهای برون مرزی و یک دفتر برون مرزی
تشـکیل نمـی شد، رویکرد مدیریت جهانی به رویکرد مختلط تغییر پیدا نمی کرد.
در شرکت سونی
نیز ساختار جهانی R&D بعد
از تشکیل سیستم مـدیریت منطقـه ای، ماتریسـی شـده اسـت. آزمایشگاههای
تحقیقاتی و زیر مجموعه های آنها رسما تحت کنترل یک زیر مجموعه محلـی در آمـده انـد
در حالیکـه همزمان تحت سیستم مدیریت منطقه ای نیز مدیریت می شوند. البته ساختارهای
سازمانی متفاوت است زیرا ماهیـت هـر پروژه R&D
به
فرهنگ و سطح فناوری شرکت بستگی دارد. به نظر می رسد تغییـر سـاختار سـازمانی
مهمتـر از تغییـر فرآیند سازمانی یا فرهنگ شرکت است. می توان انتظار داشـت کـه در
آینـده سیسـتمها و روشـهایی کـه بـرای راهبـرد موفقیت آمیز مدیریت جهانی R&D مطرح می شود
بر پایه تفکیک شرکتها بر حسب ملیت یا نوع صنعت باشد
فروش تابلو آیه تکی کاشی سنتی