از سال 1995
م، جهانی شدن R&D شرکت
اساسا تغییر کرده است. در اکتبر 1995م، یک پسـت مـدیریت جدید ایجاد شد : مدیر
اجرایی واحدهای برون مرزی. یکی از اعضاء هیات مدیره اصـلی بـه ایـن سـمت برگزیـده
شـد. بعلاوه، شرکت یک دفتر واحدهای
برون مرزی R&D در
سطح ستاد شرکت تاسیس کرد. گرچه، دفتر ریشه درمرکز بین المللی R&D
در
مرحله رشد قبلی داشت، اما تفاوت عمده ای در این میان موجود بود : دفتر برون مـرزی R&D به عنوان
مدیریت صف سازماندهی شده بود در حالیکه مرکز بین الملل R&D
یک
بخش ستادی بود
مسآله مهم
اینکه به منظور مدیریت واحدهای برون مرزی شرکت به عنوان یک گروه، مـدیر اجرایـی و
دفتـر، اختیار و مسؤلیت مدیریت واحدهای برون مرزی را از هر واحد اصلی تصاحب کرد.
با این انتقال، ساختار سازمانی اولیه لغو شد تا مدیر اجرایی و دفتر واحدهای برون
مرزی به صورت رسمی اختیار و مسؤلیت مدیریت کلیه واحدها را – بجز
واحدهای خاص تحت کنترل ستاد محلی شرکت و بخشهای تجاری ژاپنی بر عهده گیرد.
در سال 1997م،
مدیر اجرایی و دفتر، ماموریت مشترک تمـامی واحـدهای بـرون مـرزی را بدینگونـه
تعریـف کردند : ” خلق حوزه های جدید کاری و توسعه و فروش محصولات تازه منطبق بر
نیازهـای تجـارت جهـانی و شـرایط بازارهای محلی با استفاده از منابع یک محیط
تحقیقاتی بهینه “
شعار عملیاتی
نیز به تناسب چنین مطرح شده بود : ” مدیریت مسؤلیت مسـتقل در عـین همبسـتگی و
اتحـاد از طریق مشارکت جهانی “.
همانگونه که
از شعار فوق برمی آید، مدیر اجرایی و دفتر دو هدف عمده دارند : اول استقلال و
خودمختـاری به مفهوم آنکه در هر واحد برون مرزی یک مدیریت خوداتکاء پدید آید. بدین
منظور اختیارات وسیعی در برنامهریزی پروژه ها، مدیریت منابع انسانی، مالی، هزینه،
فروش محصولات ونظیر آن به واحدهای بومی تفویض شد. همچنین آنهـا برنامه های آموزشی
مدیریتی را برای مدیران و رهبـران واحـدهای بـرون مـرزی R&D
فـراهم
کردنـد. دوم اتحـاد و همبستگی به منظور مشارکت جهانی تمامی واحدهای شرکت از جمله
واحدهای برون مرزی. نیاز به توضیح نیسـت کـه ساختار جدید سازمانی فراهم آمدن چنین
سیستم مشارکتی را تسهیل کرده است. نشستهای R&D
جهانی
نیز، که سالانه در ژاپن و خارج از آن برگزار می شود مفید بوده است . رییس، نایب
ریـیس و مـدیران ارشـد تمـامی واحـدهای بـرون مرزی در این نشستها شرکت می کنند و
به تبادل اطلاعات و تحکیم ارتباطات انسانی می پردازند. یک نمایشگاه فنی نیز
محصولات واحدهای برون مرزی را برای بخشهای تجاری ژاپن به نمایش می گذارد. این
نمایشگاه به مشـارکت بیشـتر واحدهای برون مرزی و واحدهای ژاپنی به ویژه در تامین
هزینه ها کمک می کند
جمع رویکردهای
تمرکز گرا و تمرکز زدا
در ابتدای امر
ممکن است جمع اهداف ” خودمختاری “ و ” اتحاد “ متناقص به نظر رسد و جمع بین آنهـا
غیـر ممکن جلوه کند : تمرکز گرایی و تمرکز زدایی. به نظر می رسد پاسخ در طرحی
نهفته باشد که توسط مدیر اجرایـی و دفتر واحدهای برون مرزی تعریف شد : تقسیم پروژه
های برون مرزی R&D به ”
پروژه های جهانی “ و ” پروژه هـای محلی “.
پروژه های
جهانی به آن دسته از موضوعات R&D
بر
می گردد که بایـد اسـتراتژی شـرکت را اجـرا کننـد . عمدتا
این موضوعات به مشارکت واحدهای مختلف برون مرزی نیاز دارد. در حال حاضر، این
موضوعات در زمینه های چند رسانه ای، ارتباطات موبایـل و چنـد زبـانی تعریـف شـده
کـه از همـاهنگی اسـتراتژی جـاری شـرکت و تواناییهـای واحدهای برون مرزی بر آمده
است
برای برنامه
ریزی چند الگو وجود دارد. در برخی موارد، مدیر اجرایی و دفتر، پروژه های موجود را
از طریـق واحدهای مختلف برون مرزی هماهنگ می کنند. گاه سایر بخشها نظیر بخش تجاری
ژاپنی، آزمایشگاهها یا شـرکتهای زیر مجموعه خارجی و یا واحدهای برون مرزی پروژه
جدید را پیشنهاد می دهند و با تصویب مـدیر اجرایـی و دفتـر بـه عنوان پروژه های
جهانی عمل می شود
پروژه های
محلی به آن دسته از موضوعات R&D
بر
می گردد که جوابگوی رفع نیاز بازارهای محلی اسـت. به
عنوان نمونه، شرکت بیشترین واحدهای تولیدی خود را به کشـورهای آسـیایی منتقـل
کـرده اسـت. بنـابر ایـن واحـد سنگاپور پشتیبانی فنی کارخانجات منتقل شده به خارج
از مرزها را به عهده دارد. نیز واحد تایوان تولیـد نـرم افزارهـا بـا مشخصه های خط
چینی را برای بازارهای محلی انجام می دهد. برخلاف پـروژه هـای جهـانی، هـر واحـد
بـرون مـرزی اختیار و مسؤلیت برنامه ریزی و کنترل این نوع پروژه ها را بر عهده
دارد. نکته مهم آن است که هر واحـد بـرون مـرزی مجاز است همزمان هم پروژه های
جهانی و هم محلی را انجام دهد. به نظر می رسد کلیـد بکـارگیری رویکـرد تمرکـز گرا
و تمرکز زدا در مدیریت جهانی R&D
شرکت
همین نکته است
تغییر مدیریت
جهانی R&D شرکت
از سال 1995 م به نتایج مورد انتظار رسیده اسـت. بـه عنـوان نمونـه، در مراحل
اولیه، بیشترین هزینه واحدهای برون مرزی توسط واحدهای اصلی تامین می شد. گرچـه هـم
اکنـون حـدود 40 درصد توسط خود واحدهای برون مرزی از طریق عقد قراردادهای تحقیقاتی
با بخشهای تجـاری ژاپنـی، آزمایشـگاهها، شرکتهای زیر مجموعه خارجی، مؤسسات
تحقیقاتی محلی و نظیر آن تـامین مـی شـود. همچنـین پـروژه هـای موفقیـت آمیزی به
دلیل مشارکت جهانی از سوی واحدهای برون مرزی و یا بین این واحدها و واحدهای ژاپنی
اجرا شده است. با این توصیف می توان گفت از سال 1995م مدیریت جهانی R&D شرکت، از
رویکرد پایین به بالا به رویکـرد مخـتلط تغییر کرده است.