در دهه 1970 م
شرکتهای امریکایی در مقایسه با شرکت های اروپایی عمدتا رویکرد مدیریت بالا به
پایین یـا رویکرد تمرکز گرا ( Centralized )را برای
مدیریت جهانی R&D برگزیدند
و یک سیستم کنتـرل و همـاهنگی بسیار مدبرانه را بکار گرفتند و موفق شدند تخصیص
منابع را بر اساس دیدگاه جهانی انجام دهند. در مقابل، شـرکتهایی که رویکرد مدیریت
پایین به بالا یا رویکرد تمرکز زدا ( Decentralized (را انتخاب
کردند، سیستم کنترل بـاز و هماهنگی غیر رسمی را بکار گرفتند که متکی به روابط فردی
بین مدیران اصلی و بومی واحدها بود. گرچه این شرکتها توانستند پروژه های بومی را
متناسب با نیاز بازارهای محلی انجام دهند، اما نوعی دو گانگی را درون پروژه های
شرکت پدید آوردند.
با مطالعه ای
که بر روی هفت شرکت چند ملیتی امریکایی انجام گرفت، مشخص شـد نمونـه خـوب رویکـرد
مدیریت بالا به پایین توسط شرکت IBM بکار گرفته شده است. در دهه
1960م ، IBM تصـمیم بـه توسـعه 360 خـط
تولید خود برای ورود به بازار جهانی گرفت. برای دستیابی به این هدف چالش برانگیز،
مدیران ارشد شرکت پنج واحد R&D در
شرکتهای اصلی محلی دایر کردند و تولید و توسعه را به این زیـر مجموعـه هـا واگـذار
نمودنـد، در نتیجـه IBM توانست در یک
زمان 9 مدل جدید کامپیوتر به بازار عرضه کند. این مورد دو فایده رویکرد مدیریت
بالا به پایین را نشان می دهد : استفاده مؤثر از منابع موجود و کشش مثبت با تعریف
و طرح پروژه های چالش برانگیز در واحـدهای بومی.
شرکتهای اصلی چند ملیتی سوئدی مدیریت جهانی
واحدهای R&D خود
را از رویکرد مدیریت پایین به بالا به رویکرد مدیریت مختلط برگردانده اند. آنها
قبلا با اجرای رویکرد تمرکز زدا، خودمختاری واحدهای برون مرزی را رقم زدند و سیستم
کنترل باز را بر اساس ارتباطات شخصی غیر رسمی بین مدیران اصلی و بومی بکار گرفتند،
گرچه بـه منظور پاسخگویی به شرایط جدید داخلی و محیطی، سیستمها و روشهای نوین
مدیریتی را بـه مـورد اجـرا گذاشـتند، بـه عنوان نمونه یک واحد برون مرزی را به
عنوان هماهنـگ کننـده ایجـاد کردنـد، اهـداف خـاص را از طریـق واحـدهای مختلف پی
گرفتند، کمیته ها و نشسـت هـای R&D
را
تشـکیل دادنـد و قـوانین و دسـتور العملهـای فرآینـد R&D
را
استاندارد نمودند
تجربه شرکت
ماتسوشیتا الکتریک : R&D جهانی از سال
1976 م
شرکت صنایع
الکتریکی ماتسوشیتا ( .Co Industrial Electric Matsushita ( یکی
از شـرکتهای جهانی است که محصولاتش در بیش از 160 کشور بازار دارد و تحت نامهای
تجاری پاناسونیک، ناسـیونال، تکنیـک و Quasar به
فروش می رسد. در سال 1996 م ، کل فروش شرکت 7676 میلیـارد یـن بـوده کـه تقریبـا
نیمـی از آن در بازارهای خارجی بدست آمده است. تعداد کارکنان شرکت 265397 نفر است
که تقریبا 40 درصد آن خـارج از ژاپـن هستند
در سال 1976
م، شرکت اولین واحد برون مرزی خود را در امریکا تاسیس کرد. تا اکتبـر 1997 م، 13
واحـد عمده با حدود 300 پرسنل R&D
و
تعدادی واحد فرعی در کشورهای خارجی تاسیس شده است
دو دلیل عمده
وجود دارد که چرا شرکت ماتسوشیتا فعالیتهای R&D
خود
را جهانی کرده اسـت. دلیـل اول اینکه فعالیتهای تولید و فروش شرکت به صورت بین
المللی بسط یافته است. نظیر اغلـب شـرکتهای چنـد ملیتـی دیگـر، جهانی شدن R&D شرکت، بدنبال
جهانی شدن تولید و فروش بوده است. این بدان معنی است کـه اغلـب واحـدهای برون مرزی
برای حل مسایلی تاسیس شده اند که به تنهایی توسط جهانی شدن تولید و فروش شرکتها حل
نشـده اسـت. به عنوان مثال سازگار کردن
محصولات صادراتی برای بازارهای خارجی، توسعه محصولات و فناوریهای نوین به منظور
رفع نیاز بازارهای خارجی، استفاده از کارکنان R&D
و
اطلاعات حـوزه تکنولـوژی خـارجی، فـراهم سـازی حمایـت فناوری برای کارخانجات برون
مرزی و . . . . دلیل دوم اینکه، شرکت یک خط مشی برای تسهیل جهانی سازی R&D داشته است. به
عنوان نمونه، خط مشی اصلی R&D
آنها
عبارت است از : ” فناوری در خدمت منافع انسانی“. این خـط مشی قدرتمندترین نیروی
محرکه برای تاسیس مؤسسات و واحدهای برون مرزی در تایوان، سـنگاپور و سـایر کشـورها
بوده است. گرچه همزمان با تکامل فرآیند شرکت، پاسخ این قبیل سؤالها دگرگون شده است
: چه کسی باید آغازگر تاسیس واحد برون مرزی باشد؟ چه کسی اختیار و مسؤلیت مدیریت
آنها را دارد؟ چه نوع رویکرد مـدیریتی بایـد بـرای آنها بکار گرفت؟
هنگامی که در
اواخر دهه 1970م و ابتدای دهه 1980 م تاسیس واحدهای بـرون مـرزی شـرکت شـروع شـد،
خود واحدهای اصلی ( Units Business ( - و نه ستاد
شرکت ( Quarter Head ( - کار را شروع
کردند و اختیار و مسؤلیت مدیریت آنها را نیز بر عهده گرفتند. این نوع ساختار
سازمانی تا سال 1994 م بدون تغییر بـاقی مانـد
در مراحل
آغازین، واحدهای اصلی یک هدف مشترک داشتند. رشد واحدهای برون مـرزی خـود، جـذب و
اسـتخدام مهندسین و محققین با استعداد بومی، افزایش تواناییها، بهبود و توسعه
تسهیلات و تجهیزات R&D
، قاعده مند کردن و اصلاح سیستمهای درون
مدیریتی و تولید هر چـه سـریعتر محصـولات مـورد انتظـار. بـرای دسـت یـابی بـه
ایـن هـدف مشترک، هر واحد اصلی بخشی از هزینه های واحدهای برون مرزی را فراهم
آورده است. مدیران، محققین و مهندسین ژاپنی جهت مدیریت و حمایت از فعالیتهای
واحدهای برون مرزی اعزام شده اند
برای برنامه
ریزی پروژه ها، بسته به ماهیت هر پروژه خاص، الگوهـای متفـاوتی بکـار گرفتـه شـده
اسـت. در برخی پروژه ها، واحدهای اصلی، خودشان در مورد اهداف و پروژه ها تصمیم
گیری و آنها را به واحدهای بومی محول می نمایند. نظارت و ارزیابی پیشرفت کار نیز
با واحدهای اصلی است. در سایر پروژه ها، واحـدهای اصـلی، اختیـار و مسؤلیت برنامه
ریزی و کنترل را بـه مـدیران ارشـد واحـدهای بـومی سـپرده انـد. در پـروژه هـایی
نیـز، برنامـه ریـزی از واحدهای بومی بوده در حالیکه تصویب نهایی پروژه ها و
ارزیابی پیشرفت فعالیت ها با واحدهای اصلی بوده است
این فرآیند و
ساختار سازمانی در رشد واحدهای برون مرزی ماتسوشیتا الکتریک مفید بوده است. گرچه
یک نکته منفی وجود داشته است : بدلیل ارتباط تک به تک بین هر واحد اصلی و واحد
برون مرزی، برای سیسـتم برقـراری ارتباطات افقی بین واحدهای برون مرزی بسیار مشکل
است. هر واحد اصلی مستقلا اختیار و مسؤلیت واحد برون مرزی خودش را دارا بوده است.
نیز، بیشترین سرمایه انسانی، سرمایه گذاری و اطلاعات از طریق ارتباط عمودی بین هر
واحد اصلی و واحد برون مرزی آن یعنی رویکرد مدیریت بالا به پایین تعیین شده است
شتاب دهنده
های فرآیند جهانی شدن
در انتهای دهه
1980 م ، فرایند جهانی شدن واحدهای R&D
شرکت
ماتسوشیتا الکتریک مرحله تـازه ای از رشد را با تاسیس بسیاری واحدهای برون مرزی
جدید دنبال کرد. شرکت با تغییرات شدیدی روبرو بود، به عنوان نمونه نرخ بالای تبدیل
ین و افزایش رقابت از سوی کشورهای آسیایی. مدیریت ارشد تصمیم به جهانی شـدن در
همـه زمینـه های فعالیت شرکت گرفت تا به این تغییرات پاسخ گوید. برای انجام این خط
مشی، نه تنها شرکت واحـدهای تولیـد و فروش خود را به خارج از مرزها منتقل نمود،
بلکه ستاد محلی را در امریکا، اروپا و آسیا سازماندهی کرد. این خط مشی باعث شد هر
واحد اصلی به تاسیس واحدهای برون مرزی تشویق شود. در فاصله اواخر دهه 1980 م تا
اوایل دهه 1990 م هشت واحد برون مرزی ایجاد شد که برخی از آنها بعد از 1996 م
تجدید سازمان شده و یا در یکدیگر ادغام شدند
حتی در این
مرحله رشد، ساختار سازمانی قبلی حفظ شد، یعنی هر واحد اصلی واحد بـرون مـرزی را
تاسـیس کرده و اختیار و مسؤلیت مدیریت آن را حفظ نموده است. گرچه دو مشخصه جدید
اضافه شده است : اول اینکه یـک مرکز بین المللی R&D
در
سال 1988 م به منظور پشتیبانی از فرآیند جهانی شدن R&D
شرکت
تاسیس شد. این دفتر یک بخش ستادی در ستاد شرکت بود که خدمات مختلفی جهت تاسیس و
مدیریت واحدهای برون مرزی ارایهمی داد. دوم اینکه شرکت در سال 1987 م
در امریکا یک واحد R&D
مدیریتی
تاسیس کرد کـه وظیفـه سرپرسـتی واحـدهای مستقر در آن کشور را به عهده داشت. پس از
آن، شرکت تصمیم گرفت یک رویکرد مدیریت خوداتکایی –
Self( ( Sustained را برای واحدهای برون مرزی بکار گیرد. در بیشتر
واحدهای بـرون مـرزی، مـدیر ارشـد از کارکنـان محلی با حوزه اختیار وسیع برگزیده
می شد، به عنوان نمونه در برنامه ریزی پروژه ها، مدیریت نیروی انسانی و مالی، این
تفویض اختیار باعث استقلال هر واحد برون مرزی، شفاف سازی مسؤلیت های اجرایی و
افزایش بازده فعالیتهای R&D
شده
است.
تغییرات
ساختاری فوق الذکر نشان می دهد که واحدهای برون مرزی شرکت - مخصوصـا واحـدهای
مسـتقر در امریکا – تواناییها و منابع خود را توسعه داده اند
و مدیریت جهانی R&D شرکت
از رویکرد مدیریت بـالا بـه پـایین توسط هر واحد اصلی به سوی رویکرد مدیریت پایین
به بالا سوق یافته است
فروش کاشی سنتی مینیاتور