این روش
ارتباط بسیار نزدیکی با یادگیری تجربی دارد. به هر حال، مباحثه با مدیران پروژه،
یک ویژگی مجزایی را نشان میدهد؛ زیرا شامل مشاهدات خاص پیرامون حرفههای دیگر،
کارکرد آنها و شیوه و کاربرد فنون مدیریتی میشود. بجای
یادگیری از طریق تجارب کاری خود، مطلوبترین ایده یادگیری از طریق الگوها و تجاربی است
که توسط دیگران بدست میآید. چنین به نظر میرسد که این شیوه توسط همه رهبران پروژه
اعمال میشود. با این وجود، زمان یکسانی که مدیران برای ارزیابی دیگران صرف میکنند،
تنها 10 روز در سال و یا اینکه 4 درصد از زمان کاری را شامل میشود (تامهین، 1992).
هزینه و کارایی این نوع آموزش، پائین میباشد. بعلاوه، کارایی فعالیتهای خاص
مدیریت، وابستگی شدیدی به موقعیت و شیوه مدیر، دارد. چه نوع فعالیتهایی ممکن است
برای یک مدیر، نتایج مطلوبی را در پی نداشته باشد؟ چنین شیوههایی برای ارزیابی رهبران
دیگر پروژه، بایستی اغلب توسط مدیریت ارشد تسهیل شده و مورد مطابقت گیرد. با
اینحال، سود حاصله بسیار بالا میرود. 50 درصد از رهبران پروژه در تحقیقات تامهین (1992) معتقد
بودند که ارزیابی دیگران، بخش مهمی از آموزش و توسعه فعالیتهای مدیریتی میباشد.
.3 آموزش رسمی حین کار: این بخش شامل برنامههای خاص آموزشی،
بعنوان پارهای از سمتهای شغلی جدید، انتقال یا بکارگیری افراد تازهکار میباشد. این
نوع آموزش، اغلب مواردی همچون تلفیق دقیق سمتهای شغلی تحت نظارت، برگزاری جلسات و
برخی دورههای فشرده، سمینارها و کارگاهها را در بر میگیرد. طبق تحقیقات بعمل آمده
توسط تامهین (1992)، آموزش کلاسی 7 درصد از مجموع آموزش ضمن
کاری را در بر گرفته و اگر بخشی از برنامه رسمی آموزش شغلی تلقی شود، در این طبقه
قرار میگیرد. فقط 10 درصد از کارکنان مدیریت بخش مهندسی در این نوع آموزش مشارکت میکنند
که علی رغم هزینه بالای آن، برای آن دسته از افرادی که در این حرفه تازه وارد
میباشند، بسیار مؤثر و کارا میباشد.
.4 مطالعه ادبیات تحقیق: آشنایی با ادبیات تحقیق، کتاب،
مجله و گزارشهای تخصصی به عنوان منبع مهم اطلاعاتی محسوب میشود که از طریق آن
میتوان به تواناییهای بیشتری دست یافت. تحقیقات تامهین (1992) نشان
میدهد که سالانه بطور میانگین 10 روز یعنی 4 درصد از زمان کاری خود را به مطالعه
ادبیات اختصاص میدهند.
.5 مشاوره: تعداد زیادی از مدیران بخش مهندسی (25 درصد)
سالانه بطور میانگین، 60 ساعت از وقت کاری خود را صرف استفاده از خدمات مشاورهای
ارائه شده از سوی متخصصین بیرون از سازمان میکنند. این موارد، عمدتاً جلسات برگزار
شده جهت حل معضلات موجود یا فعالیتهای خاص از قبیل آغاز پروژه یا طرح بهینهسازی را
در بر میگیرد. از دیدگاه مدیران، چنین خدماتی نه تنها در رفع سریع معضلات مؤثر
بود، بلکه همینطور در فرآیند یادگیری تجربی و کسب مهارت از طریق بازبینی اعمال
وفنون خاص، بسیار مفید میباشد
.6 سمینارها و کارگاهها: بیش از نیمی از مدیران بخش مهندسی
بطور میانگین، سالانه سه روز کاری را برای حضور در سمینارها اختصاص میدهند. این
سمینارها ممکن است در داخل سازمان یا اماکن عمومی برگزار شود. هزینه و کارایی چنین
شیوههایی آموزشی، در حد متوسط قرار دارد. به هر
حال، آموزش کلاسی در صورت تلفیق با آموزش تجربی میتواند یک شالوده اساسی را برای
توسعه سریع مهارتهای فرآهم آورد و این همان نتیجه تحقیقات تامهین (1990) را به
اثبات رساندهاند.
.7 نظارت از سوی مدیریت ارشد: این امر بخصوص در حوزههایی
همچون تشکیل تیم، انجمن، کسب مهارتهای فردی، و حوزه رهبری بسیار مؤثر عمل میکند.
هزینه نسبتاً بالا در حوزه مدیریت ارشد، این بخش را بطور متوسط، محدود به 32 ساعت
مربیگری برای هریک از مدیران مهندسی میسازد.
.8 کنفرانسهای حرفهای: 38 درصد از مدیران بخش مهندسی،
سالانه حدود 60 ساعت از وقت کاری خود را به کنفرانس، حضور در نمایشگاههای تجاری و
جلسات برگزار شده توسط انجمنهای حرفهای اختصاص میدهند. این کنفرانسها بعنوان
ابزاری برای بهینهسازی سریع مفاهیم مدیریتی، فنون، سیستمها و خدمات پشتیبانی از
قبیل نرمافزار مورد ارزیابی قرار میگیرند. همچنین،
مسئلهای که به اندازه موارد فوق مهم به نظر میرسد، این است که مدیران پروژه به
تماس افراد با همکاران خود در شرکتهای دیگر و بهرهگیری مشترک از تجارب یکدیگر،
اهمیت خاصی میدهند.
.9 دورههای رسمی (برنامههای درجهبندی شده): به منظور نیل به
موفقیت و کسب مهارت، این دورهها، یک روش مؤثر در کسب دانش و زمینه توسعه مهارتهای
بیشتر به خصوص در حوزههای مدیریت، ارتباطات، سازمان، برنامهریزی، رفع معضل، و سنجش
فعالیتهای مختلف پروژه محسوب میشود.
.10گروههای
کاری ویژه: جهت بهرهگیری از تجارب مدیریتی بخش مهندسی و توسعه مهارتها، مدیران
بایستی در یادگیری روش اداره گروههای کاری ویژه، گروههای حلقههای کیفی و تکنیکهای
مختلفی از قبیل FMEA، CAM
CAD و QFD شرکت نمایند. این نوع فعالیتها
در توسعه مهارتها، به خصوص در مراحل پیچیده، تشکیل تیم، ارتباطات، رهبری، کنترل
پروژه و جلوگیری از خطاهای بالقوهای که اثرات نامطلوب برای مشتریان پروژه دارد،
بسیار مؤثر عمل میکند
11چرخش شغلی:
این مورد که اغلب بعنوان بخشی از آموزش رسمی حین کار محسوب میشود، مشتمل بر
تغییرات عمدی در محتوای حرفه یا فعالیتهای مرتبط در این حوزه میباشد. چرخش شغلی را
میتوان با هزینه متوسط جهت توسعه دامنه وسیعی از مهارتها، به خصوص مهارتهایی که
مستلزم آگاهی کامل از سیستم ارزشی و فرهنگ سازمانهای خاص و سمتهای شغلی میباشند،
به نحو مطلوب و مؤثری اعمال کرد.
هر یک از
روشهای آموزشی فوق برای کسب مهارتهای مهندسی، مزایا و معایب خاص خود را دارند. به
همین جهت، این روشها را میتوان به صورت تلفیقی مورد استفاده قرار داد. این امر،
همنیروزایی قطعی را در پی خواهد داشت. برای مثال، میتوان آموزش کلاسی را همراه با
مطالعه و یادگیری حین کار، بعنوان یک شیوه متعالی جهت دستیابی به اهداف توسعه
مهارتهای مورد نیاز مدیران فنآوری، بکار برد.
مهمتر از همه
این است که یک مدیر موفق فنآوری، باید از وضعیت سازمان، فرهنگ و سیستمهای ارزشی،
محیط تجاری و فنآوری آن بخوبی مطلع باشد. چنین مدیری به خوبی میداند که کدامیک از
مهارتها در مدیریت موفق بخش مهندسی مورد نیاز بوده و کدامیک بهتر میتواند این رشد
و توسعه را تحت تاثیر قرار داده و مراحل اجرایی آن را تسهیل سازد. یک عامل مهم در
توسعه مهارتهای مورد نیاز، توانایی در بخش مدیریت جهت کنترل و گسترش یک محیط کاری
در تأمین نیازهای حرفهای افراد میباشد. چرخش شغلی و توسعه مشاغل، روشهای عمدهای
برای گسترش مهارتها محسوب میشود. مدیران بایستی نیازهای حرفهای پرسنل خود را تعیین
کرده و از طریق فعالیتهای شغلی خاص، آموزش حین کار، مشاوره و برنامهریزی شغلی و از
طریق ایجاد فرصتهایی برای دستیابی به توسعه با روشهای گوناگون، آنها را در نیل به
اهداف خود یاری کنند. فقط افرادی که در یادگیری و گسترش مهارتها از انگیزه کافی
برخوردار باشند، از فعالیتهای بعمل آمده در توسعه مشاغل بهرهمند خواهند شد.
کاشی مسجدی در کاشی سنتی رنجبران