کاشی سنتی رنجبران

صفحه اصلی  |  مقاله ها  |   اندرو‌گرو
اندرو‌گرو
 

آموزه‌های اندرو‌گرو
اشاره :
در 1991 یکی از استادان تحصیلات تکمیلی دانشکده بازرگانی دانشگاه استنفورد، یک مطالعه موردی را در کلاس درس مطرح کرد. مسئله از‌این قرار بود: یک مدیرعامل قرار است در یک گردهمایی مهم صنعتی شرکت کند و باید یکی از سه سخنرانی تعیین‌شده را برای این گردهمایی انتخاب کند: در سخنرانی اول او می‌توانست اعلام کند که شرکتش می‌خواهد یک فناوری کاملاً جدید، جذاب و پیچیده را در محصولاتش به‌کار بگیرد. در سخنرانی دوم می‌توانست تضمین بدهد که شرکتش به‌توسعه و حمایت از فناوری‌های موجودش پایبند خواهد بود، و در سومین سخنرانی می‌توانست هیچ‌کدام از‌این دو مسیر را درپیش نگیرد و تصمیم را به‌عهده <بازار> بگذارد. ریسک مسئله بسیار بالا بود و یک تصمیم اشتباه می‌توانست کل تجارت شرکت را به‌نابودی بکشاند.‌این مدیرعامل باید چه کاری می‌کرد؟‌این سوال فقط یک پرسش درسی نبود. چراکه مدیرعامل‌این مطالعه موردی، همان کسی بود که در جلوی کلاس‌ ایستاده بود. دکتر‌اندرو اس. گرو (‌Andrew S. Grove)، مثل پروفسور‌ایندیانا جونز، برای کارهای مهمش بیشتر با نام <اندی>، مدیرعامل مشهور اینتل، شناخته می‌شود. ولی گرو، بر خلاف‌ ایندی (ایندیانا جونز) با ماجراهای خیالی سینمایی درگیر نبود. هدف او از مطرح کردن ‌این سوال فقط وادار کردن دانشجویان به‌فکر کردن نبود، بلکه خودش هم به‌دنبال جواب بود. تا سخنرانی مهم تنها سه هفته باقی مانده بود و گرو هنوز تصمیمی‌ در‌این‌باره نگرفته بود. او خودش هم جواب را نمی‌دانست.  
معمول نیست که یک مدیرعامل جلوی حضار بایستد و بگوید: <من نمی‌دانم چه کار کنم. نظر شما چیست؟> حتی از آن هم غیرمعمول‌تر‌ این است که مدیرعامل به ‌پاسخ‌هایی که می‌شنود گوش دهد و آن‌ها را جدی بگیرد. ولی گرو هیچ‌گاه یک حقیقت را فراموش نکرده است و آن‌این که: اینتل همیشه فقط به‌اندازه یک جواب غلط با سقوط فاصله داشته است؛ و‌این‌که یک ذهن بسته و خودکامه دامی‌است برای سقوط بی‌انتها. ‌

گرو و اینتل امروز دیگر چنان در ذهن ما، کامپیوترهای ما، و حتی فرهنگ ما (عکس گرو تاکنون روی جلد 77 مجله چاپ شده است) رسوخ کرده‌اند که گویی موفقیتشان از پیش مقدر بوده است. در حالی که همه شواهد خلاف‌ این را می‌گویند. چون هرگونه که حساب کنیم، اینتل باید شکست می‌خورد. همان رقابت بی‌رحم بین‌المللی که شرکت‌های تولید لباس، تایر، و تلویزیون را درهم کوبید، باید اینتل را هم نابود می‌کرد. یا‌ این‌که‌ اینتل حداقل باید به ‌سرنوشت ‌سایر سازندگان موفق ‌تراشه، مثل Zilog، دچار می‌شد.

چرخه‌ترسناک قانون مور باید حساب  اینتل را هم می‌رسید: همان قانونی که برای دنبال کردنش باید میلیاردها دلار روی کارخانه‌های جدیدتر و پرخرج‌تر هزینه‌کنید؛ فقط برای ‌این‌که ‌تراشه‌هایی بسازید که مشتریان هنوز حتی نیازی به‌آن‌ها ندارند. یا ممکن بود یک شرکت تازه تأسیس با طرح‌هایی بهتر از اینتل پیدا شود و دیگر نامی ‌از  اینتل باقی نماند.
 
موفقیت اینتل می‌توانست هرگز اتفاق نیفتد؛‌این موفقیت غیرعادی، نامتعارف، و عجیب و غریب است. ‌به‌همین خاطر گرو خودش را برای مطالعه موردی آن روز انتخاب کرده بود. در آن کلاس علاوه بر گرو، پروفسور رابرت بِرگِلمان، همکار قدیمی‌ گرو و نویسنده کتاب <استراتژی، سرنوشت است> نیز تدریس می‌کرد. در تجارت اغلب تا وقتی که روی صخره نایستاده باشید، نمی‌توانید آن را ببینید. میدان دید در روی زمین محدود است و به‌نقشه راه هم نمی‌توان خیلی اعتماد کرد.
 
‌اندی گرو برای تشخیص و ارزیابی صخره بعدی غریزه‌هایش را کنار گذاشته بود. چراکه ممکن بود او را به‌اشتباه بیندازند و می‌خواست خودش را درست از چشم دانشجویانش نگاه کند؛ از بیرون، با همان دید باز، بی طرف و بی تفاوت مانند یک ناظرِ صرف. آیا ‌این مردی که در پایین صخره ‌ایستاده است، از شرایط و محیط اطرافش آگاه است؟ مسیر درستی را انتخاب کرده است؟ یک پرتگاه سیصدمتری سر راهش نیست؟ ‌


معلم مدیریت
در جامعه معمولاً نقش‌ها و شغل‌ها از هم جدا هستند و ارتباطی با هم ندارند. یک آهنگساز نمی‌تواند نقد بنویسد، یک منتقد نمی‌تواند آهنگ بسازد. مربی تیم، جمعه یک تصمیم می‌گیرد و تماشاچیان شنبه ‌به ‌او می‌خندند و مسخره‌اش می‌کنند.‌این یک توانایی منحصر به‌فرد است که کسی بتواند هر دو نقش را در آنِ واحد داشته باشد؛ هنرمند و تماشاچی یا استاد و دانشجو.‌این همان چیزی است که گرو را متمایز می‌کند. و به‌همین دلیل هم، با همه چیزهایی که خودش نوشته است، یا درباره او نوشته شده است، هنوز آن‌طور که باید و شاید قدردان بزرگ‌ترین میراث او نبوده‌ایم؛ ‌اندی گرو بزرگ‌ترین دانشجو و استاد تجارت است! ‌

با تحلیل تصمیم‌گیری‌های گرو در مسیر تبدیل شدن به‌ یک رهبر بزرگ، می‌توانید بیاموزید که چطور مهارت‌های هدایت و رهبری خود را بهتر کنید. چراکه هیچ فایده‌ای ندارد، اگر فقط کارمندان زیادی استخدام کنید، بتوانید در بورس خوب بازی کنید و سهام خیره کننده داشته باشید، یا سوارانتان را در سپیده دمان برای مأموریتی پر افتخار گسیل دارید. در حالی که نمی‌دانید از کدام سو باید بروند.‌

حاصل کار گرو به‌عنوان یک معلم مدیریت، درخشان و بی‌نظیر است. او در کلاس‌های دانشگاه، در مقاله‌هایش، در جلسات رو در روی مشهورش، و در کتاب‌هایش، از جمله <مدیریت با بازدهی بالا> (1983) و <تنها بی پروایان پایدارند> (1996) درس داده است. کتاب اخیر و اصطلاحِ <نقطه چرخش کاربردی> که در آن آمده است، در فرهنگ‌های تخصصی وارد شده‌اند. گرو نقطه چرخش کاربردی را به‌عنوان <لحظه‌ای در حیات یک تجارت که در آن بنیان‌های آن تجارت دستخوش تحول می‌شوند> تعریف می‌کند. فقط تدریس‌های گرو را می‌توان به‌تنهایی یک دوران کاری درخشان به‌حساب آورد. به‌علا‌وه،‌این‌که یک نفر در برج عاج بنشیند و به‌دنبال کشف حقایق باشد، یک چیز است، و‌این‌که کسی بتواند‌این حقایق را در تجارتی زنده، پویا و پر فراز و نشیب (مثل اینتل) پیاده کند، چیزی دیگر. مهم‌ترین درس‌های گرو را در حوزه عمل می‌توان دریافت. ‌

ادیسه گرو به‌ما چه می‌آموزد؟ آینده‌ای در انتظار ماست که تغییر نه تنها بخشی ثابت از آن است، بلکه همواره شتاب هم می‌گیرد. در چنین شرایطی، واقعیات چنان سریع عوض می‌شوند که انسان‌ها - و شرکت‌ها - نمی‌توانند به‌راحتی خود را با آن‌ها سازگار کنند. حتی شرکت‌هایی که از عهده یک تغییر برمی‌آیند، به‌ راحتی مغلوب تحول بزرگ بعدی می‌شوند. گرو تکامل را خودش می‌سازد و بدین‌گونه بر انتخاب طبیعت فائق می‌آید. او که به‌اجبار باید خود را با توالی واقعیت‌های جدید تطبیق دهد، همواره مجموعه‌ای از باورهای کنار گذاشته‌شده را در پشت سر باقی می‌گذارد.  هر وقت واقعیتی عوض شده است، او‌این توانایی را داشته است که شرایط قبلی را کنار بگذارد و واقعیت‌های جدید را با آغوش باز بپذیرد. ‌


مدیریت تحول
این قابلیت به‌اندازه داستان زندگی او جالب توجه است. هیچ مدیرعامل دیگری را در دنیا پیدا نخواهید کرد که دوران نازی‌ها و کمونیست‌ها را به‌سلامت پشت سر گذاشته باشد و در نهایت هم به‌یک سرمایه‌دار تبدیل شود. از این گذشته ‌اندی گرو بهترین الگو برای تجارت در قرن بیست‌ویکم است. اگر می‌خواهید از پس محیطی با تغییرات سریع برآیید، گرو بهترین سرمشق است. درس‌های رهبری خود را همان‌طور که گرو به‌یک مشکل حمله می‌کند، آغاز کنید: با کنار گذاشتن همه آن چیزی که تا به‌حال می‌دانستید. ‌

به‌عنوان یک مورخ، که موضوع مطالعاتش تا به‌حال درگذشتگان بوده‌است، ملاقات با‌ اندی گروی کاملاً سرزنده برای من تجربه‌عجیبی بود. وقتی گفت‌وگو به‌یک نقطه پر شور می‌رسد، گرو به‌جلو خم می‌شود و با نگاه مستقیم چشمانش، که رنگ آبی‌ترسناکی دارند، توجه شما را جلب می‌کند. او با گفتن جمله <این سوال درستی نیست> ناگهان نقش مصاحبه‌کننده را از شما می‌گیرد.‌این عمل شخصی نیست، بلکه به‌خاطر یک طرف سوم ناپیدا است؛ حقیقت. حقیقت ‌چنان قیمتی است، و درک کردن آن - به‌خاطر سیاست‌ها و سخنان گمراه‌کننده‌ای که احاطه‌اش کرده‌اند - به‌قدری سخت است که هیچ فرصتی برای مبهم‌اندیشی وجود ندارد.
 
لحظاتی هست که شما تقریباً با تمام وجود می‌توانید تأثیر یک شخص را که در اینتل جریان یافته است، دریابید و حافظه عالی گرو می‌تواند شما را از بالکن خانه‌اش که دره‌سیلیکون در زیر آن گسترده است، به ‌نقاطی دقیق در گذشته ببرد. مثلا به ‌یک روز، ‌اندکی بعد از مطالعه موردی مذکور در استنفورد، که Craig Kinnie و Dennis Carter، مدیران اجرایی اینتل به‌اتاق گرو آمدند و شدیدا با طرح‌های وی مخالفت کردند. ‌

گرو قبل از‌ سخنرانی مذکور درباره انتخاب‌های فناوری به‌صورتی غیرمعمول دودل و مردد بود. او به‌برگلمان، پروفسور همکارش در استنفورد، گفته بود که می‌خواهد فناوری اصلی‌تراشه‌سازی اینتل موسوم به CISC را دنبال کند. ولی وقتی گزارش سالانه اینتل چاپ شد، عکس پشت جلد آن یک‌تراشه RISC جدید و مد روز و جذاب را نشان می‌داد. مهندسان صنعت ‌تراشه‌سازی مسحور زیبایی و ظرافت فناوری RISC شده بودند:‌ این فناوری برای انجام‌دادن اکثر کارهای محاسباتی به‌ترانزیستورهای کمتری نیاز داشت. گرو حتی شخصاً در یکی از تبلیغات ویدیویی اینتل حضور یافته بود و فناوری جدید را تبلیغ می‌کرد. 

‌البته‌ Kinnie و‌Carter در مکتب مدیریت گرو‌تربیت شده بودند. در شیوه رهبری گرو، ‌حرف پیشگوهایی که بدبختی‌ها را پیش‌بینی می‌کنند، همیشه جدی گرفته شده است. Kinnie و ‌ Carter اصلاً تعارف نداشتند.‌Carter به‌گرو گفت: <اندی‌این‌کار شدنی نیست.> به‌اعتقاد‌این دو نفر، کنار گذاشتن CISC به‌خاطر RISC باعث از بین رفتن یکی از پرسودترین حق امتیازها در تاریخ تجارت جهان می‌شد. ولی برای چی؟ تا عرصه رقابت با اینتل بازتر شود؟ وقتی بحث تمام شد، Kinnie و Carter از عهده کاری خارق‌العاده و دشوار برآمده بودند. آن‌ها در بحث با‌اندی گرو پیروز شده بودند. ‌

گرو همواره از آن‌ها متشکر است. او همیشه از آن واقعه با خشم یاد می‌کند؛ البته خشم نسبت به‌خودش. او به‌من گفت: <نزدیک بود شرکت را به‌نابودی بکشانیم. فناوری ما به‌عنوان استاندارد‌این صنعت تثبیت شده بود و حق امتیاز آن میلیون‌ها، نه میلیاردها دلار می‌ارزید. ما ... یعنی من... می‌خواستم‌ این فناوری را کنار بگذارم. چون زیبایی و ظرافت فناوری جدید جوری مرا اغوا کرده بود که چشمم را به‌روی بازار بسته بودم.> آفتاب می‌درخشد، چشم‌انداز خانه گرو فوق‌العاده است، و‌اندی گرو خودش را برای‌اشتباهی که یک دهه و نیم پیش مرتکب نشده بود، سرزنش می‌کند.‌این معیاری از زندگی پر فراز و نشیبی است که گرو گذارنده است: زندگی‌ای که در لحظات حساس متکی بر توانایی گرو در متحول کردن خودش بوده است، توانایی در تبدیل شدن از یک نقش به‌نقش دیگری که در آن لحظه مناسب است. ‌


سازگاری از روز اول
وقتی نازی‌ها در 1944 به‌مجارستان حمله کردند، مادر گرو نام او را از AndrasGrof به‌نام اسلاویایی Andras Melesevis عوض کرد. البته در سال بعد، به علت حضور نیروهای دیگر در مجارستان او دوباره Andras Grof شد. در جوانی از روزنامه‌نگاری به‌ شیمی‌ روی آورد. چون ناشران از انتشار آثارش به‌دلایل سیاسی امتناع می‌کردند.
کمونیسم حال گرو را به‌هم می‌زد. یکی از روشن‌ترین خاطراتش، مربوط به‌جشن روز اول ماه می‌در 1950 است.
 
در تمام بوداپست بلندگوها صدای شادی و هورای مردم را پخش می‌کردند. ولی وقتی ‌اندی و همکلاسی‌هایش به‌میدان قهرمانان آمدند، دیدند که هیچ خبری از مردم نیست: صدای هورا ضبط شده بود. شش سال بعد، وقتی به‌خاطر انقلاب در مجارستان مرز‌این کشور با اتریش برای مدت کوتاهی گشوده شد، گرو ناگهان خود را با یک تصمیم‌گیری فوری و پیش‌بینی نشده روبه‌رو دید. او که هنوز یک بچه بود، می‌خواست پدر و مادرش را‌ ترک کند و شاید هرگز دوباره آن‌ها را نبیند.
 
او هیچ وقت از مجارستان خارج نشده بود و هیچ تصوری از آنچه در خارج از مرز انتظارش را می‌کشید، نداشت. او به‌راهی می‌رفت که هیچ چیز ازآینده آن نمی‌دانست. ‌گرو هفتم ژانویه 1957 قدم به‌خاک ایالا‌ت متحده گذاشت. درست همان روزی که مجله تایم روی جلد مرد سال‌خود عکس مبارز آزادیخواه مجار را‌ انداخته بود. او خیلی زود نامش را برای سومین و آخرین بار عوض کرد. در فهرست ثبت نام کالج شهر نیویورک، نام Andras Istvan Grof خط‌خورده بود و بالای آن نام Andrew Stephen Grove نوشته شده بود. گرو وطنش را‌ترک گفته بود و به ‌نامی ‌نیاز داشت که مردم بتوانند به‌راحتی تلفظ کنند. ‌


مدیری خودساخته
در اواخر دهه 1960، گرو که در رشته مهندسی شیمی ‌از دانشگاه کالیفرنیا در برکلی‌ مدرک دکتری گرفته بود، به‌شرکت Fairchild Semiconductor، خاستگاه مدار مجتمع، پیوست. وقتی‌ رابرت نویس‌ و ‌گوردون مور همکاران گرو در Fairchild این شرکت را برای تأسیس اینتل‌ترک کردند، گرو هم با آن‌ها همراه شد. در 1968‌این گروه تصمیم گرفت مسئولیت کارها را به‌گروی 32 ساله بدهد. گرو ناگزیر شده بود نقشی ناآشنا و جدید را به‌عهده بگیرد؛ او باید افراد را رهبری می‌کرد. ‌



گرو ناگهان خودش را در وسط کارخانه یک شرکت تولیدی تازه تاسیس می‌دید. در آنجا، دینامیک انسانی بسیار پیچیده‌تر از دینامیک سیالاتی بود که او در برکلی خوانده بود. او خیلی سریع متوجه شد که‌این کار جدید نیاز به‌علمی‌دارد که او هیچ چیز از آن نمی‌داند و آن مدیریت بود. خوب، مدیریت یعنی چی؟ گرو تصمیم گرفت از آن سر در بیاورد. ‌

در چهارم جولای 1969 گرو مقاله‌ای با عنوان <بینش لازم برای تاثیرگذاری> در مجله تایم درباره کارگردانان سینما خواند. در‌این مقاله آمده بود: <هر کارگردانی باید بتواند بر دشوارترین پیچیدگی‌ها مسلط شود. او باید در کار صدا و دوربین استاد باشد، باید بتواند خودشیفتگی هنرپیشگان را مهار کند، و در عین حال استعداد هنری آن‌ها را ظاهر سازد.
 
یک کارگردان بزرگ یک قابلیت مهم دیگر هم دارد: بینشی که می‌تواند همه‌این کارهای متفاوت را در کنار هم گردآورد و از آن‌ها یک کلیت تأثیرگذار بیافریند.> گرو‌این نوشته را برید و آن را در یک دفتر چسباند و بالای آن با مداد قرمز نوشت: <شرح وظایف من!>‌

به‌این‌ترتیب خودآموزی ‌اندی گرو به‌عنوان یک مدیر شروع شد. او خودش را وقف‌ این تلاش کرد. کلاس درسش مجموعه‌ای قابل ملاحظه از یادداشت‌های روزانه بود که تا سال‌ها آن‌ها را نگه‌داشت و تا کنون هم منتشر نشده‌اند.

‌این یادداشت‌ها دریچه‌ای به‌ذهن یک مهندس هستند که با دشواری‌های مدیریت افراد دست و پنجه نرم کرده است. مثلاً، میزان رشد یک شرکت چه ارتباطی با توانایی کارکنانش برای رشد دارد؟ گرو در یکی از یادداشت‌های مربوط به‌اوایل دهه 1970، نوشته است: <افراد را می‌توان به‌سه دسته تقسیم کرد:
- آن‌هایی که از اول برای کاری که انجام می‌دهند، مناسب نبوده‌اند.‌ این گروه <انتخاب‌های ‌اشتباهی> هستند و مانع رشد می‌شوند.

- کسانی که نمی‌توانند با شغلشان رشد کنند. درباره‌این گروه قبلاً بحث شده است.

- بقیه افراد در‌این گروه قرار می‌گیرند. از جمله کسانی که در کارهای قبلیشان نشان داده‌اند که می‌توانند همه جوره رشد کنند. ‌

مسئله‌این است که، یک میزان رشد وجود دارد که در آن هر کسی باز می‌ماند و وضعیت کلی به ‌هم می‌ریزد. من فکر می‌کنم مهم‌ترین کار من (به‌عنوان بالاترین سطح مدیریت  که می‌تواند متوجه‌ این شکست قریب‌الوقوع بشود)‌این است که بالاترین میزان رشدی را که در آن ‌این پدیده با شکست عمومی‌ روبه‌رو می‌شود، پیدا کنم.>‌

شاید بتوان یکی از دلایل موفقیت گرو در مواردی که دیگران شکست خورده‌اند را در‌این دانست که او مدیریت را یک رشته علمی‌مستقل و متمایز می‌دید. در تلاش گرو برای آموختن حتی می‌توان نوعی اضطرار دید. او به‌عنوان یک پناهنده مجارستانی هرگز خطر شکست قریب‌الوقوع را از خاطر نبرده است. ‌
عامل تحول
گرو در 1983‌اندیشه‌های خود را در کتابی با عنوان <مدیریت با بازدهی بالا> (که هنوز هم ارزش خواندن دارد) منتشر کرد.
 
او اکنون رئیس شرکتی با رشد سریع 1/1 میلیارد دلاری در سال و سازنده عمده ‌تراشه‌های حافظه بود، که مدیر عامل آن گوردون مور بود.‌آیا گرو و مور می‌توانستند‌این شرکت را از صنعتی که آکنده از رقبای سرسخت و بی رحم بود نجات دهند؟

تحول در ذات اینتل نهفته بود. ‌این کشف معروف مور بود که‌ترانزیستورهای موجود روی‌تراشه‌ها هر دوسال یک‌بار (بعدها به‌هر هیجده ماه یک‌بار اصلاح شد) دوبرابر می‌شوند. ولی آنچه که قانون مور ندیده بود،‌این بود که ژاپنی‌ها هم می‌توانستند در‌این فرایند استاد شوند و در نتیجه‌ تراشه‌های حافظه به‌ کالایی بدون ارزش خاص (commodity) تبدیل بشود. ‌این تغییری از نوع دیگر بود که حتی اینتل هم آمادگی رویارویی با آن را نداشت. ‌

مدیران ارشد ‌این شرکت به‌سادگی نمی‌توانستند باور کنند که رقبا دارند کم کم آن‌ها را از بازاری که خودشان ساخته بودند، حذف می‌کنند. اینتل یک شرکت تولیدکننده حافظه بود، همین!‌ تراشه‌های‌این شرکت در خیلی از بهترین مینی کامپیوترها و همچنین نسل نوظهور ماشین‌ها، یعنی پی سی، مورد استفاده قرار می‌گرفت. در اوایل دهه 1980، سودی که از محصولات دیگر به‌دست می‌آمد، به‌این پندار غلط دامن می‌زد که‌تراشه‌های حافظه‌آینده‌ای خوب و پرسود خواهند داشت.
 
‌اینتل تا وقتی که سودش ناگهان افت کرد، و از 198 میلیون‌دلا‌ر در سال1984 ناگهان به‌ دومیلیون‌دلا‌ر در سال 1985 کاهش‌یافت، به‌این صخره پیش رو بی اعتنا بود. در میانه‌این بحران، جایی که خیلی از مدیران دیگر ممکن بود ذهن خود را به‌جزئیات معطوف کنند، گرو خودش دست  به‌کار شد. او و مور هفته‌ها به‌مشکلشان فکر کردند و بالاخره راه حلی پیدا کردند. گرو در کتاب <تنها بی پروایان پایدارند> قضیه را‌ این‌گونه شرح می‌دهد: <من از پنجره بیرون را نگاه می‌کردم. چرخ و فلک بزرگ پارک در دوردست دیده می‌شد. ناگهان از گوردون پرسیدم: اگر هیئت مدیره ما را کنار بگذارد و یک مدیرعامل جدید بیاورد، تو فکر می‌کنی او چه کار می‌کند؟

گوردون بلافاصله جواب داد: ما را از کار حافظه می‌آورد بیرون. من چند لحظه بی‌حرکت به‌او خیره شدم و گفتم: خوب، پس چرا خودمان همین کار را نمی‌کنیم؟>‌

عبارت <بی‌حرکت به ‌او خیره شدم> نشان می‌دهد که در یک لحظه حساس،‌اندی دیگر‌ اندی نبود. بلکه دکتر گروی مهندس و استاد بود که از بیرون به‌ مطالعه موردی خودش نگاه می‌کرد و از همین جایگاه خرد محض بود که می‌توانست ببیند وضع موجود اینتل تنها یک پایان دارد: نابودی.‌این یک جادوگری ذهنی بود. بعد از چند لحظه ‌اندی گروی مدیر دوباره برگشت. در حالی که هشدار‌اندی گروی استاد را با تمام وجود دریافته بود. پروفسورها می‌توانند ‌ایده‌ها را متحول کنند. ولی نمی‌توانند یک آدم را ناگهان از‌این رو به‌آن رو بکنند. 

گرو می‌نویسد: <راستش را بخواهید، بحث درباره خروج از تجارت‌تراشه‌های حافظه، حتی برای خود من هم سخت بود و نمی‌توانستم‌تردید را از خودم دور کنم.> حتی یکی از مدیران شرکت توانست گرو را متقاعد کند که R&D را برای محصولی که هم او و هم من می‌دانستیم هیچ برنامه‌ای برای فروشش نداریم، ادامه ندهیم. پایبندی گرو به‌منطق به‌این معنی نبود که او یک ماشین است. کاملاً برعکس. او در نهایت اراده لازم برای انجام‌دادن کاری دشوار را به‌دست آورده بود؛ اراده برای رها کردن. ‌

<به اینتل جدید خوش آمدید.>‌این جمله‌ای بود که گرو در سخنرانی‌ای که کمی‌بعد به‌قصد تجدید قوای کارکنان برای خروج از بازار حافظه برگزار شد، گفت. او توضیح داد که اینتل به‌عنوان یک شرکت سازنده ‌تراشه‌های حافظه مرده است، ولی محصول دیگری هست که اینتل می‌تواندآینده‌اش را روی آن بنا نهد؛ ریزپردازنده. ریزپزدازنده که در 1971 در اینتل اختراع شده بود، در دهه هفتاد بیشتر برای زمانبندی چراغ‌های راهنمایی و کمک به ‌بسته‌بندی گوشت در‌اندازه‌های مساوی استفاده می‌شد و کسی توجه چندانی به‌ آن نداشت. ولی وقتی که IBM ریزپردازنده اینتل را به‌عنوان‌تراشه‌ای که قلب‌ پی‌سی‌ را می‌ساخت انتخاب کرد، ناگهان تقاضا برای آن بالا گرفت. البته حتی با وجود ‌این هم بیرون آمدن از تجارت‌تراشه‌های حافظه، کار بسیار سختی برای اینتل بود. در 1986 اینتل هشت‌هزارنفر از کارمندانش را اخراج کرد و بیش از 180 میلیون‌دلا‌ر در 1/3  میلیارد دلار فروش، ضرر داد؛ تنها زیانی که در سابقه‌این شرکت از روز اول تا به امروز ثبت شده است.‌


تغییردهنده واقعیت ‌
گرو و مور اصلاً نمی‌دانستند که اینتل در آغاز یک دوره ده‌ساله درخشان قرار دارد. ولی به‌خوبی می‌دانستند که دارند روی کل شرکت ریسک می‌کنند و‌این‌که تغییر مسیر آن‌ها خطر خشمگین کردن IBM را هم در پی خواهد داشت.‌این غول با گردش مالی شصت‌میلیارددلاری در سال، نه تنها بزرگ‌ترین مشتری اینتل بود، بلکه عمده‌ترین سهامدار آن هم به‌حساب می‌آمد. IBM برای تقویت اینتل به‌عنوان یکی از تأمین‌کنندگان قطعاتش، بخش عمده‌ای از سهام‌این شرکت را خریده بود.‌

حرکت اینتل برای تسلط بر صنعت کامپیوتر درست مثل تلاش انسان‌های اولیه برای تسلط بر کره خاکی بود. در هردو مورد، مسئله اصلی تلاش برای بقا بود. انسان‌ها به‌اندازه‌ای در مقابل حیوانات بزرگ‌تر و سریع‌تر از خودشان آسیب‌پذیر بودند که برای بقا هیچ چاره‌ای جز کنترل محیطشان نداشتند. <اینتل جدید> هم در معرض نیروهایی بسیار فراتر و قوی‌تر از خودش بود. گرو بعدها برای نشان دادن وضعیت اینتل از یک تصویر گرافیکی استفاده کرد که اینتل را به‌صورت یک قلعه نشان می‌داد که یک‌تراشه 386، درِ ورودی آن بود و ‌تراشه‌سازان رقیب مثل سان‌ مایکروسیستمز، Harris، موتورولا‌، و‌ NEC و از همه مهم‌تر فناوری RISC از هر سو‌این قلعه را مورد حمله قرار داده بودند.
 
ولی در اواسط دهه هشتاد، خیلی قبل از‌این‌که اصلاً چنین تصویری کشیده شود، اینتل با چالشی اساسی مواجه بود: ‌این شرکت از استقلال و اقتدار کافی برخوردار نبود و مثل یک حکومت محلی وابسته بود، نه مثل یک امپراتوری. IBM مشتری مقتدر اینتل بارها از‌این شرکت خواسته بود مجوز طرح‌های ریزپردازنده‌اش را به‌سایر‌تراشه‌سازان دیگر هم بدهد تا <آبی بزرگ> از لحاظ تامین‌تراشه با قیمت مطلوب هیچ‌گونه نگرانی نداشته باشد. ‌

گرو می‌خواست ‌این وضعیت را تغییر دهد. گرو درباره ‌تراشه 386 می‌گوید: <بالاخره ما یک دستگاه کاملاً موفق ساختیم>.  ولی اینتل نه فقط باید موفق می‌شد، بلکه باید راه ‌را برای موفقیت‌هایآینده‌اش هم  هموار می‌کرد. 386 حقیقتا یک شاهکار مهندسی کامپیوتر بود.
 
وقتی مایکروسافت و سایر سازندگان نرم‌افزار توانستند از تمام قابلیت‌های ‌این ‌تراشه جدید بهره بگیرند، گرو متوجه شد که بازار‌ پی‌سی‌ از چیزی که اکنون هست، داغ‌تر هم خواهدشد. ولی اگر اینتل طرح‌هایش را در اختیار سایر سازندگان ‌تراشه می‌گذاشت، مجبور بود همیشه نقش کمرنگ و ضعیف یک تأمین‌کننده قطعه را بازی کند و همواره با مشتری‌ای که شصت برابر از خودش بزرگ‌تر بود، هماهنگ شود. ‌

گرو فهمیده بود که اگر اینتل بخواهد امپراتوری خودش را بسازد، باید اساسا به‌تنها منبع تأمین ریزپردازنده تبدیل بشود. مجبور کردن IBM به‌پذیرفتن‌این‌ایده کاری دشوار بود. گرو اصلا نمی‌دانست که عکس العمل‌این شریک غول آسا چه خواهد بود. ولی‌این را می‌دانست که وضع موجود آزادی‌ای را که اینتل برای رشد به‌آن نیاز داشت از‌این شرکت سلب کرده است. بنابراین اینتل دست به ‌یک تصمیم‌گیری یکجانبه‌زد: در 1985، وقتی‌تراشه 386 را به‌بازار معرفی کرد، رسما اعلام کرد که مجوز استفاده از‌این فناوری را به‌سایر سازندگان‌تراشه نخواهد داد.

 IBM در ابتدا از‌تراشه‌های 386 در ماشین‌هایش استفاده نکرد. ولی وقتی که‌ رقیب عمده‌ آن، یعنی کامپک به‌سراغ 386 آمد، IBM نیز بازگشت و با اینتل قرارداد بست.‌این ریسک نتیجه بخش بود. گرو می‌گوید: <پافشاری بر‌این راه ممکن بود منجر به‌شکستمان بشود. ولی من چنین شکستی را به‌ناکامی‌ناشی از مصالحه بر سر سود با دیگران،‌ترجیح می‌دادم.>‌


انسان جایزالخطا است
در یازده سالی که گرو مدیرعامل اینتل بود، ‌این شرکت سالانه سی‌درصد رشد داشت. اینتل به‌همراه مایکروسافت،‌‌IBM را که تا آن موقع استاندارد مطلق صنعت رایانش بود، از صحنه بیرون راند. در 1992 سود اینتل برای اولین بار به‌ یک‌میلیارد دلار به‌ازای 8/5 میلیارد دلار فروش، رسید. آنچه چنین رشد خارق‌العاده‌ای را در اینتل ممکن ساخت، رهبری گرو و توانایی همیشگی وی در تطبیق با واقعیت‌های متغیر بود. ولی حتی جنابِ <نقطه چرخش راهبردی> هم بالاخره یک روز‌اشتباه می‌کند. ‌

پردازنده 386 به‌سرعت محبوب شد و مایکروسافت هم همانطور که انتظار می‌رفت از آن برای متحول‌کردن رایانش استفاده کرد. مایکروسافت سیستم‌عامل درخشان ویندوز 3 خود را برای کار روی ماشین‌های مبتنی بر 386 طراحی کرده بود. موفقیت چشمگیر گرو در عوض کردن قواعد بازی، موجب ظهور موجی نو در بازاریابی و branding (هویت سازی برای یک نشان تجاری) گردید.

در 1990 مدیر بازاریابی اینتل، یعنی دنیس کارتر، همان کارتری که درباره‌ RISC با گرو مخالفت کرده بود، پیش گرو آمد و طرحی برای تبلیغات گسترده درباره نشان تجاری <‌Intel Inside> را پیشنهاد داد. در یک شرکت مهندسی مثل اینتل مفاهیمی‌مثل برندینگ واقعاً ناآشنا و بیگانه بود. به ‌گفته کارتر، وقتی که او‌این طرح را در یکی از نشست‌های مدیران رده بالای اینتل ارائه کرد، <همه آن‌ها گفتند که‌این طرح جفنگ است. فقط‌اندی خیلی خوشش آمد و گفت: <واقعا عالیه! برو راهش بنداز>. ‌این طرح بازاریابی به‌نحوی دور از انتظار یک قطعه داخلی کامپیوتر را، به‌یکی از شناخته شده‌ترین مارک‌های عالم تبدیل کرد.‌ایده بازاریابی با هدف مصرف‌کننده نهایی به‌ اندازه‌ای مورد علاقه گرو بود که خودش شخصاً نام <پنتیوم> را انتخاب کرد. ‌

اما، یک میزان رشد هست که در آن هر کسی شکست می‌خورد؛ حتی ‌اندی گرو. بزرگ‌ترین‌اشتباه گرو در سال 1994 رخ داد. در پاییز آن سال، Thomas Nicely، یک ریاضیدان کالج Lynchburg در ویرجینیا، اعلام کرد که آخرین‌تراشه پنتیوم اینتل در انجام دادن یک محاسبه ‌نادر و پیچیده علمی ‌نتایج متناقضی به‌دست می‌دهد. ‌

مهندسان اینتل از‌این نقص اطلاع داشتند. ولی به‌قدری آن را بی‌اهمیت می‌دیدند که اصلاً گزارشش نکرده‌بودند. بنابر محاسبات آن‌ها، یک کاربر صفحه گسترده تنها در هر 27هزار سال یک‌بار ممکن بود به‌چنین مشکلی بر بخورد. ولی وقتی که یافته‌های Nicely به‌یک گروه خبری فرستاده شد، ناگهان بحث بالا گرفت و‌این خبر مثل توپ ‌ترکید. خیلی زود IBM اعلام کرد که عرضه کامپیوترهای مبتنی‌بر پنتیوم ‌را معلق کرده است. ‌

این درست لحظه‌ای بود که گرو باید به ‌قالب گروی مشاهده‌گر درمی‌آمد و می‌پرسید: <چه چیزی‌اینجا تغییرکرده‌است؟> ‌ولی به‌جای آن، او فکر کردن مثل یک مهندس را ادامه داد و خودش شخصا به ‌مقابله با‌این موج اعتراض پرداخت. انگار که‌این قضیه مطلقاً یک مسئله فنی است. بالاخره سر و صداها به‌حدی بالا گرفت که گرو مجبور به‌عذر خواهی شد و اعلام کرد که کلیه این سیستم‌ها بدون هیچ سوالی تعویض خواهند شد.

ولی عذرخواهی او خیلی مؤدبانه نبود. او ادعا داشت <آنچه که ما تنها به‌عنوان یک مشکل فنی کم‌اهمیت می‌بینیم، به ‌یک دعوای پر سر و صدا تبدیل شده است. ما عذر خواهی می‌کنیم. ولی به‌ اعتقاد ما تعویض پردازنده برای اکثر کاربران غیرضروری است و هنوز هم بر سر ‌این حرف خود هستیم.> گرو با‌این حرف به‌مشتریان می‌گفت که شما چیزی می‌خواهید که احتیاجی به‌آن ندارید. ولی اینتل سخاوتمندانه تصمیم گرفته است ‌این بی‌منطقی شما را بپذیرد. ‌

یکی از خریداران پردازنده‌های اینتل در جواب گرو‌این لطیفه را روی اینترنت فرستاد: <از‌این به ‌بعد هر وقت بخواهیم مدیر عاملی را مسخره کنیم که غرور خطرناکش باعث می‌شود سخنگوها دروغ بگویند و درآمدها تباه شود، می‌گوییم طرف Intel Inside است.>

به‌عنوان مردی که همیشه به‌دنبال درک واقعیت‌های عینی بود، گرو یک تغییر بنیادی در ماهیت تجارتش را از نظر دور داشته بود. اینتل به‌یک شرکت بازاریابی تبدیل شده بود. البته درست است که یک‌تراشه در کارخانه ساخته می‌شود، ولی یک نشان تجاری در ذهن مشتریان شکل می‌گیرد.‌این مسئله لزوم بازنگری در معنای <عینیت> را مطرح می‌سازد. اگرچه عجیب است، ولی در برندینگ واقعیت ذهنی یک مشتری، باید واقعیت عینی شما بشود. تجربه‌ آموختن‌ این نکته برای اینتل بسیار گران تمام شد: تعویض پنتیوم‌ها یک ضرر 475 میلیون دلاری را به اینتل تحمیل کرد. ‌

اطلاعات علاج هر درد است
چند ماه بعد از این ماجرا گرو دوباره با یک بحران دیگر مواجه شد: او سرطان پروستات گرفته بود. گرو به‌رغم دوره سختی که پس از تشخیص بیماریش می‌گذراند، فقط دو روز و نیم سر کار نرفت. او درباره روش درمان بیماریش درست همان‌طور تصمیم گرفت که در اینتل تصمیم‌گیری می‌کرد: انگار همه زندگی به‌این تصمیم بستگی دارد.
گرو هیچ وقت برای دریافتن واقعیت متکی به‌تفسیرهای دیگران نبود و از‌این لحاظ مجارستان برای او مثل دانشگاهی بود که در آن یاد گرفت چطور ‌این‌کار را نکند.

در مجارستان واقعیت به‌ واسطه موقعیت یک نفر در سیستم شکل می‌گرفت. او در اینتل فرهنگی را ساخت که در آن <قدرت دانش> جایگزین <قدرت موقعیت> شده‌بود. هر کسی می‌توانست‌ایده‌های دیگری را نقد و با آن‌ها مخالفت کند؛ البته تا وقتی که مخالفت فقط با‌ایده بود و نه با یک شخص خاص و همچنین تا وقتی که افراد آمادگی شنیدن جمله <حرفت را ثابت کن> را ‌داشتند. این فرهنگ متکی بر داده بود. بدون داده‌ها، یک‌ایده فقط در حد یک قصه بود؛ نمایشی از واقعیت و بنابراین ممکن بود واقعیت را تحریف و خراب کند. در مجارستان بازتاب واقعیت چیزی تحریف‌شده و عجیب و غریب بود؛ مثل تصویری که درآینه‌های محدب یا مقعر می‌بینیم؛ آدم لاغر چاق می‌شد، و آدم چاق لاغر. ‌

اما وقتی که در 1995 دکترها سرطان پروستات گرو را تشخیص دادند، او ‌ناگاه خودش را در موقعیت اکثر بیماران یافت :‌ترسیده،‌آشفته و مطلقا متکی بر قضاوت و توصیه پزشکان. نظر دکترها قاطع بود: جراحی بهترین درمان است، والسلام. ولیآیا واقعاً جراحی بهترین درمان بود؟ طولی نکشید که معلوم شد، خیلی راه‌های خوب دیگر هم جز جراحی برای علاج‌این بیماری وجود دارد. ولی هیچ جراحی به ‌او نگفته بود که درمان‌های دیگر را جدی بگیرد. گرو خیلی زود فهمید که به‌نظر دکترهای متخصص فقط جراحی بهترین درمان است.
 
چون آن‌ها داده‌های کافی در اختیار نداشتند، یا شاید اصلاً داده‌ای در اختیار نداشتند. ولی این داده‌ها وجود داشت. آنچه برای گرو بسیار عجیب بود،‌ این بود که هیچ کس تا به‌حال کار سخت گردآوری آن‌ها را انجام نداده است. گرو خودش مجبور بود‌این‌کار را بکند. ‌

به‌این‌ترتیب، بیمار، دکتر خودش شد. حاصل‌این جست‌وجو، تحقیقی عظیم شد که گرو جزئیات آن را در 1996 در مجله Fortune شرح داده است.  می‌توان گرو را تصور کرد که تا دیروقت بیدار است و داده‌ها را به‌شیوه‌ای نظام‌مند گردآوری و منظم می‌کند، آن‌ها را به‌صورت نمودار در می‌آورد و ارتباط آن‌ها با هم را مشخص می‌کند و ... بالاخره چه چیزی از داده‌ها فهمید؟‌این‌که درمان دیگری بهتری از جراحی هم وجود دارد: یک روش پرتو درمانی به‌اسم ‌ ‌.radiation seeding این درمانی بود که گرو انتخاب کرد. ‌

پافشاری شدید دکترها بر سر عقیده‌شان و ناتوانی آن‌ها در فرق گذاشتن بین دانش و سواد سنتی، برای گرو بسیار ناراحت کننده و هولناک بود. حتی پزشکی که پرتودرمانی را روی گرو انجام می‌داد هم اسیر عقیده متعارف بود. گرو از او پرسیده بود: <اگر جای من بودی، کدام درمان را انتخاب می‌کردی؟> دکتر جواب داده بود که احتمالا جراحی را انتخاب می‌کرد. گرو که شدیدا متعجب شده بود، بعدا پرسیده بود چرا؟ دکتر هم بعد از کمی‌فکر پاسخ داده بود: <می‌دانی، در تمام طول تحصیلات پزشکی آن‌ها ذهن ما را انباشته کرده بودند که بهترین درمان برای سرطان پروستات جراحی است. من فکر می‌کنم که هنوز هم نظر من کاملا متاثر از آن آموزش‌هاست.>‌


خودمان فکر کنیم
گرو در 1998 از سمت مدیرعاملی اینتل کناره‌گیری کرد و رئیس هیئت مدیره ‌این شرکت شد. در اینتل همه فکر می‌کردند که او هیچ وقت واقعا کار اجرایی را رها نخواهد کرد. ولی بر خلاف انتظار همه، او در سمت جدید هم درست مثل سمت‌های قبلی خود را تماما وقف کارش کرد.‌ این‌بار او به‌بررسی دقیق و بهبود نحوه هدایت اینتل به وسیله هیئت مدیره پرداخت و به‌این‌ترتیب از هیئت مدیره اینتل یک سرمشق جهانی ساخت. (در این مورد می‌توانید به مقاله <پایان دوران آقای اندرو گرو> در شماره 63 ماهنامه شبکه مراجعه نمایید.) 

 ماه می ‌گذشته، وقتی که پل اتلینی پس از Craig Barrett مدیرعامل اینتل شد، گرو رسما سمت <مشاور ارشد> ‌این شرکت را به‌عهده گرفت. البته عنوان چندان اهمیتی ندارد؛ گرو هنوز هم مشغول درس دادن بود. ماه گذشته، در یک روز دوشنبه، گرو برای حدود چهارصد تن از کارکنان اینتل سخنرانی کرد. آن‌ها سربازان خط مقدم اینتل در طرح خدمات درمانی ‌این شرکت بودند. (اینتل می‌خواهد ‌تراشه‌هایش را سنگ بنای خدمات درمانی و فناوری پزشکی در قرن بیست‌و یکم کند.)

بسیاری از‌این کارکنان تا آن روز گرو را از نزدیک ندیده بودند. با وجود‌این پیش از آن‌که شروع به‌صحبت کند، مدتی طولانی او را تشویق می‌کردند. او یک سخنرانی تأثیرگذار درباره استراتژی ‌ایراد کرد. به‌گفته او درک، حاصل عمل است. بنابراین <سریع و بی پروا باشید. خود را درگیر کار کنید و بعد طراحی کنید و آن را بهتر کنید. همه انقلاب‌ها در‌این صنعت در زمان ما دقیقا از‌این قاعده پیروی کرده‌اند. بهترین مثال، IBM PC است.>

بعد از سخنرانی یک جلسه پرسش و پاسخ برگزار شد. یک مهندس نرم‌افزار اروپایی درباره نحوه کار با اطلاعات خدمات درمانی پرسید: <اینتل در رابطه با مشکلات مربوط به‌حفاظت از حریم خصوصی و حفاظت از داده‌ها چگونه عمل خواهد کرد؟>‌

گرو بلافاصله گفت: <یک دقیقه صبر کن. می‌خواهم سوالی از تو بپرسم. چرا‌این مسئله برایت مهم است؟> ‌
مهندس نرم‌افزار پاسخ داد: <چون اطلاعات مربوط به ‌امور درمانی افراد ممکن است به‌دست شرکت‌های بیمه بیفتد و باعث افزایش نرخ بیمه بشود.>

گرو تقریبا قبل از‌این‌که مهندس بتواند حرفش را تمام کند، گفت: <بگو چرا؟> او گفت: <خیلی‌ها می‌گویند که خیلی بد می‌شود اگر شرکت‌های بیمه به‌سوابق درمانی افراد دست پیدا کنند.>

مشاور ارشد اینتل درباره توضیح آن مهندس‌این‌طور قضاوت کرد: <من فکر می‌کنم که خیلی از ما دوست داریم به‌ مسئله‌ای که خودش به ‌حد غیر‌قابل تصوری پیچیده است، پیچیدگی‌های خیالی بیفزاییم. بیایید خودمان فکر کنیم. بیایید بدون فکر و ناخودآگاه تصوراتی را تکرار نکنیم که فقط به‌این خاطر درستند که یک نفر دیگر گفته است درستند.> ‌

آیا آن مهندس از‌ این‌که در مقابل چهارصدنفر از همکارانش‌این‌طور سوال‌پیچ شده بود، وبعد هم رهبر افسانه‌ای و رک‌گویش او را بی فکر خوانده بود، ناراحت شد؟ او در حالی که به‌انتخاب واژگان گرو لبخند می‌زد گفت: <راست می‌گویید. من با پیش‌داوری قضاوت ‌کردم.>

 
نویسنده:
مترجم : زردشت هدایی
منبع : فورچون





کاشی سنتی کاشی سنتی کاشی نوشته مذهبی فروش کاشی مساجد کاشی نره کاشی مسجدی معماری سنتی چیست کاشی سنتی در تهران کاشی مذهبی کاشی سنتی ایرانی کاشی سنتی یزد کاشی معرق سنتی قیمت کاشی سنتی کاشی قدیمی سنتی طرح کاشی سنتی کاشی مسجد کاشی مساجد کاشی سر در خانه کاشی قدیمی سنتی طرح کاشی های سنتی ایرانی کاشی تزیینی سنتی فروش کاشی سنتی کاشی ایرانی سنتی کاشی طرح قدیمی کاشی طرح دار سنتی عکس کاشی سنتی زیر لعابی سنتی انواع کاشی سنتی کاشی رنگی سنتی مقنس کاشی های سنتی ایرانی سبک معماری مدیترانه ای کارگاه کاشی سازی طراحی نقوش سنتی ساخت کاشی سنتی معرق کاشی کاشی کاری مذهبی طرح کاشی مسجد مقرنس طرح های کاشی کاشی طرح اسپانیایی کاشی محراب کاشی کتیبه طراحی کاشی سنتی طرح کاشی قدیمی ایرانی تولید کاشی سنتی طراحی نقوش تزیینی کاشی زیر لعابی کاشی هفت رنگ مدرن کاشی کاری معرق کاشی قرانی کتیبه کاشی کاشی سنتی حوض تابلو کاشی سنتی کاشی حوض سنتی کاشی های رنگی سر در سنتی
1400/09/27
بالا