hc8meifmdc|2011A6132836|Ranjbaran|tblEssay|Text_Essay|0xfcff86710a000000000f000001000200
بهبود مستمر و تدریجى الگوى مدیریتى موفق در جهان
گفت وگو با محمدحسین سلیمى استاد دانشگاه و مترجم کتاب کایزن
گفت وگو از: یوسف ناصرى
کایزن به معناى بهبود مستمر و تدریجى و در دهه هاى بعد از جنگ جهانى دوم الگوى مدیریتى ژاپن بوده است. کایزن پیشرفت گام به گام بوده است و در ضمن در تقابل با نوآورى نیست. کایزن مفهومى چترى شکل و دربرگیرنده مقولاتى همچون مشترى گرایى، کنترل کیفى، تولید بى نقص، بهبود کیفیت و تولید محصول جدید است. رضایت خاطر، دشمن شماره یک کایزن بوده و تشخیص نیاز نقطه آغاز بهبود به شمار مى آید. کتاب «کایزن» نوشته ماساکى ایمایى است و دکتر محمدحسین سلیمى استاد دانشگاه و رئیس پیشین دانشگاه امیرکبیر، این کتاب را از ترجمه انگلیسى به فارسى برگردانده است. در گفت وگو با سلیمى در مورد مباحث اساسى کایزن و مزایاى این الگوى مدیریتى ژاپنى بحث شده است. گفت وگو با این استاد دانشگاه در پى مى آید.
در مورد روش هاى بهبود مستمر در کتاب کایزن مباحث متعددى مطرح شده است. با توجه به پست مدیریتى دانشگاهى توانستید با استفاده از محتویات کتاب به پیشرفت هایى در کارتان نائل شوید؟
من در عین اینکه مدیریت دانشگاه را داشتم ولى هیچوقت مطالعه و تدریس را رها نکردم. معمولاً کارهاى مدیریتى باعث مى شود یک استاد کمتر به مسائل علمى برسد ولى من سعى کردم از مطالعه و تحقیق بازنمانم. خوشبختانه کل کتاب را ترجمه کردم و به چاپ رسید. در همان زمان که رئیس دانشگاه بودم، مراکز صنعتى و مدیریتى کشور از من دعوت مى کردند که دوره هایى در مورد کایزن براى آنها اجرا کنم.
فکر مى کنید باید در زمینه مدیریت مکتب سازى کنیم؟
من معتقدم الگوى مدیریت در یک کشور امرى تصادفى نیست بلکه امرى است که باید با تعادل نظر دانشمندان و مدیران مشخص شود و از این طریق مى توان به الگوى مدیریتى مناسبى دست یافت.
فرصت کافى داریم که بخواهیم در این زمینه مکتب سازى کنیم؟
بالاخره توسعه اقتصادى نیاز به یک الگوى مدیریتى پشتیبان دارد و پیشبرد موفقیت آمیز برنامه هاى توسعه با مدیریت بسیار ضعیف، غیرعلمى و سنتى ممکن نیست. قاعدتاً منابع در اختیار ما هزینه مى شود ولى ما به نتایج مطلوب نخواهیم رسید.
مى خواهید بگویید کشور ما خصوصیت هایى دارد که باید الگوى خاص خودش را داشته باشد؟
بله؛ بحث من فقط در مورد کایزن نیست. در اینجا بحث محتوا مطرح است ، نه شکل و قالب. محتوا این است که باید مدیران مان را طورى تربیت کنیم و از آنها انتظار داشته باشیم که وقتى مدیریت سازمانى را به عهده مى گیرند، آن را متحول کنند و بهبود ببخشند. به عبارتى براى آن سازمان برنامه اى تعالى داشته باشند نه اینکه بعداز اتمام دوره مدیریت آنها، سازمان نحیف تر و ضعیف تر از زمانى شود که آن مدیر آمده و مدیریت آن را به عهده گرفته است.
به اعتقادمن انقلاب اسلامى ادعا دارد، مى خواهد جامعه ایده آل و از جمله الگوى مدیریتى ایده آل را عرضه کند.
در این صورت اگر چنین ذهنیتى داشته اید، باید بیشتر سراغ تئورى پردازى مى رفتید تا اینکه کتاب کایزن را به فارسى ترجمه کنید.
این ترجمه مى تواند مقدمه اى براى نظریه پردازى باشد. چون در بسیارى از موارد، الگوپردازى از طریق ترجمه شروع مى شود. این اشتباه است که بعضى ها مى گویند ترجمه سودمند نیست. اینکه مى گویند چرخ را نباید چند بار اختراع کرد، این است. ما باید ببینیم تجربه و دانش بشرى چیست و پس از آن باید از تجربه دیگران استفاده و الگوى مطلوب را ارائه کنیم. این عمل به معناى این است که براى تجربه دیگران اهمیت قائل هستیم.
اگر با این انگیزه بخواهیم اقدام خاصى انجام دهیم، درنهایت ممکن است شکل ایرانى خاصى به کایزن بدهیم.
اصلاً اینطور نیست. ما باید مفاهیم و تجربیات دیگران را درک کرده و سپس الگوى خودمان را معرفى کنیم.
فکر مى کنید این الگو باید چه جورى باشد؟
من خودم معتقدم الگوى مدیریتى ما باید الگوى نوآورى باشد و در سازمان هاى ما نوآورى اتفاق بیفتد.
کایزن به معناى بهبود مستمر و تدریجى و نظام تفکر روندگرا است ولى نوآورى تغییر سریع ایجاد مى کند و شاخصه نظام تفکر نتیجه گراى کشورهاى غربى است. برچه اساس، بازاز کایزن هم دفاع مى کنید ولى مدل مطلوب را نوآورى مى دانید؟
در مدیریت نوآورى هم کایزن نهفته است ولى کایزن، پدیده اى جامع نیست. کایزن عمدتاً نوآورى تدریجى و جزیى را مطرح مى کند. در حالى که مدیریت نوآورى، انواع مختلف نوآورى را مدنظر قرار مى دهد.
ما، در مدیریت نوآورى چهار نوع نوآورى را مطرح مى کنیم؛ یکى نوآورى رادیکال است که هم ساختار را تغییر مى دهد و هم تعالى دادن به مفاهیم را تحقق مى بخشد.
نوع دوم، نوآورى معمارى است که در آن اجزا را ثابت نگه مى داریم ولى ترکیب اجزا را تغییر مى دهیم. براى مثال ممکن است طراحى و شکل تلفن را عوض کنیم ولى تکنولوژى ساخت آن تغییر پیدا نکند. در نوآورى مدولار هم آرایش و ترکیب ثابت مى ماند ولى برخى از اجزا را تغییر مى دهیم. درنوآورى جزیى نیز ساختار و ترکیب ثابت مى ماند ولى در اجزا تغییرات کوچکى ایجاد مى کنیم. مى خواهم بگویم تمام افکار من از کایزن شکل نمى گیرد. من کتاب کایزن را ترجمه و سالها تدریس کرده ام و الآن هم از من خواسته مى شود آن را براى سازمانهاى مختلف دولتى و خصوصى تشریح بکنم یا پروژه هایى در این ارتباط به اجرا دربیاورم. بحث این است که در یک سازمان و مؤسسه نوآورى تدریجى هم ضرورت دارد.
ویلیام منلى، معاون ارشد شرکت کابوت در گفت وگو با ماساکى ایمایى نویسنده کتاب کایزن بیان کرده ، کایزن در کنار بودیسم و شینوئیسم به مذهب سوم ژاپنى ها تبدیل شده است. او ایمایى چنین ادعایى را ناشى از شوخ طبعى آن مدیر اعلام مى کند. با این حال مى توان گفت درگفته معاون سابق شرکت کابوت رگه اى از حقیقت هم یافت مى شود؟
برداشت من از کایزن این است که این نگرش در واقع فلسفه فکرى ژاپنى ها در رابطه با کار است. اینکه محیط کار، نیروى کار و مدیریت باید همیشه بهبود پیدا کنند و بهبود جزئى هم استراتژى داشته باشد. براى مثال ممکن است برنامه پنجساله اى براى تعالى نیروى انسانى یک مؤسسه تدوین کنند و در قالب آن دوره ها و برنامه هاى آموزشى متعددى ارائه شود. در مقابل معتقدم ما در ایران سبک مدیریتى ارائه نکرده ایم. در حالى که یکى از شاخه هاى جنبش نرم افزارى دقیقاً مطالعه روى چگونگى تعالى الگوى مدیریتى است.
گفته شده نقطه آغاز بهبود این است که نیازى را تشخیص بدهیم. این تشخیص نیاز به چه صورت اتفاق مى افتد؟
معمولاً بسیارى از رفتارهاى انسانى چه به صورت فردى و چه به صورت اجتماعى به نوعى پاسخگویى به نیازهاى مختلف است. یک واحد اقتصادى براى تولید یک محصول و ارائه خدمات قاعدتاً مى خواهد نیازى را برآورده کند. در واقع پاسخگویى به آن نیاز، ایجاد یک کارخانه و شرکت را توجیه مى کند.
به طور کلى احساس آن هم نیازمند فراست و قوه دراکه انسان و مجموعه اى اقتصادى است که آن نیاز را کشف بکنند. بر این اساس مى گویند سازمان هاى پیشه و قدرت تشخیص شان از سایر سازمانها بیشتر است.
جامعه کنونى ما تکنولوژى ها و محصولات رسانه اى و صوتى و تصویرى جدید را مورد استفاده قرار مى دهد ولى ما نمى خواهیم چنین وسایلى را بسازیم. در اینجا حلقه مفقوده چه چیزى است؟
اینکه ما نمى خواهیم این وسایل را بسازیم برمى گردد به الگوى مدیریت متأسفانه نفت باعث شده که جامعه ما ظرف چنددهه اخیر تنبل و راحت طلب بار بیاید. ما مى گوییم پول نفت را داریم چرا تلویزیون را بسازیم. به همین علت دیگران آن را براى ما طراحى مى کنند و ما هم در عوض واردات آن ، پول نفت را مى دهیم. این متأسفانه َآسیبى بوده که نفت به ما زده است.
در وضعیت کنونى که درآمد نفت بخش عظیمى از هزینه هاى بودجه و تولید ناخالص ملى را شامل مى شود چه کار باید کرد؟
به نظر من مدیریت جامعه باید به این سمت برود که از درآمدهاى نفتى فاصله بگیرد و در حقیقت تلاش شود درآمدهاى نفتى به تکنولوژى هاى جایگزین نفت در آینده تبدیل شود. اگر منابع نفتى مان به اتمام برسد، آیا مى توانیم درآمد حاصل از نانوتکنولوژى راجانشین درآمد نفت کنیم. باید به این سؤال پاسخ بدهیم که باید چه تکنولوژى هایى را توسعه داد که نقش نفت امروز را درآینده براى ما بازى کند.
در حال حاضر ، چندمیلیارد دلار صرف واردات بنزین مى شود. در کوتاه مدت چگونه مى توان با این مشکل مقابله کرد؟
این مشکل ناشى از سیاست هاى غلطى بوده که در پیش گرفته ایم. چرا باید بنزین را از خارج وارد کنیم؟ سؤال این است که چرا سیاست هایى اتخاذ شده که باعث مصرف بى رویه بنزین شود. اگر آن سیاستها اصلاح نشود، مصرف انرژى روز به روز گسترش پیدا مى کند. آن سیاست غلط این بوده که ما به گونه اى عمل کرده ایم که مردم به سیستم حمل و نقل عمومى اعتقاد و اعتماد ندارند و لذا سعى مى کنند به هر قیمت شده ماشین ارزان قیمتى خریدارى کنند و منتظر اتوبوس هاى شرکت واحد نمانند. از طرفى اگر ما متناسب بانیاز واقعى جامعه، پالایشگاه هاى جدیدى بسازیم، مى توانیم به نیازهاى داخلى پاسخ بدهیم.
در کشتى ژاپنى «سومو» سه نوع مدال بهترین عملکرد، مهارت و روحیه مبارزه جویى به کشتى گیران برتر اعطا مى شود. وجود چنین گرایشى در سنن ژاپنى بوده که زمینه براى رشد و توسعه موفقیت آمیز کایزن را فراهم آورده است؟
اعطاى این مدالها مى تواند تمایل ژاپنى ها را به روند گرایى نشان دهد. با این حال، اگر ژاپنى ها پایه گذار کایزن در جهان بوده اند ولى الآن آنها هم روى نوآورى رادیکال سرمایه گذارى هاى زیادى انجام مى دهند. مزیت ژاپنى ها این است که هم کایزن را دارند و هم نوآورى رادیکال را و غربى ها نیز پذیرفته اندکه صرف داشتن نوآورى رادیکال کافى نیست و کایزن را از ژاپنى ها اقتباس کرده اند.
ژاپنى ها تا چه حد به روندگرایى پایبندى نشان مى دهند و تأکید بر اهمیت محصول و نتیجه در تفکر نتیجه گرایى غربى چه جایگاهى در مدیریت ژاپنى دارد؟
روندگرایى ژاپنى ها به معناى نفى نتیجه گرایى نیست. ژاپنى ها دستیابى به نتیجه مطلوب را ملزم به روندگرایى مى دانند. یعنى براى مثال مى گویند اگر یک نفر مى خواهد فوتبالیست خوبى باشد، نباید صرفاً به گل زدن فکر کند.
بلکه باید به نحوه و استراتژى بازى تیمى توجه داشته باشد. به عبارتى آنها بر این باورند که اگر اعضاى یک تیم، قویترین افراد هم باشند، اگر به استراتژى بازى توجه نکنند، برنده نمى شوند. در واقع در تفکر روندگرا، اصلاح فرایندى براى ژاپنى ها اهمیت دارد. آنها معتقدند، موفقیت در کار زمانى تضمین مى شود که فرایند انجام آن به دقت مورد توجه قرار گیرد و ضعف هاى آن برطرف شود. بنابراین نتیجه گیرى مى کنند که با رفع آن ضعف ها حتماً موفق خواهند شد.
جنبه غالب مدیریت ژاپنى همچنان کایزن است یا نه؟
فرایندگرایى ژاپنى ها به معنى بى توجهى به نتیجه نیست. آنها مى گویند نتیجه ماحصل یک فرایند خوب است. بنابراین مى گویند اگر فرایندها را بهبود بدهیم، نتیجه حتماً حاصل مى شود. اما کایزن مانند سیستم نتیجه گرا کارمند را به حال خود رها نمى کند که کار را انجام بدهد و هیچ گونه پشتیبانى از او به عمل نیاورد. عدم حمایت از کارمند باعث شکست او مى شود. در مدیریت روندگرا بحث این است که اگر از کسى نتیجه را مى خواهیم، باید به او هم کمک کنیم، مهارتش را بالا ببریم و به او یاد بدهیم چگونه با مسأله مواجه بشود و حل مسأله را فرابگیرد.
در نتیجه گرایى سعى بر این است به گونه اى عمل بشود که فرد به خلاقیت و نوآورى روى بیاورد تا اینکه لزوماً با جمع گرایى و کار گروهى، مسأله اى را حل کند. این فشار باعث مى شود که فرد به خلاقیت روى بیاورد وگرنه اخراج مى شود. یعنى کارمند باید نوآور و خلاق باشد.
من بحث را به این شکل قبول ندارم. اتفاقاً نوآورى به حمایت فکرى و معنوى مدیریت نیاز دارد.
مدیریت تا زمانى به آن کارمند توجه و از او حمایت مى کند که آن فرد نوآورى انجام بدهد و این کار باید تداوم داشته باشد.
اگر کارمندى راه نوآورى کردن را یاد نگرفته باشد، تقصیرى متوجه او نیست.
شاید فرض بر این است که فضا براى خلاقیت و نوآورى مساعد است و در ضمن شرکت پیشرفت خود را با توجه بیش از حد به افراد غیرخلاق متوقف نخواهد کرد.
این اشکال سیستم غربى است. من معتقدم ایده پردازى و نوآورى به حمایت نیاز دارد. اینکه کارمند یاد بگیرد در رابطه با بهبود کار چگونه عمل کند، نیاز به سرمایه گذارى مدیریت دارد.
کتاب کایزن حدوداً ??سال پیش نوشته شده است. نویسنده کتاب در آن زمان گفته به تدریج و با توجه به شیوع فناوریهاى نوین، جامعه ژاپن به نوآورى نیاز خواهد داشت.
یکى از ویژگى هاى کایزن هم این است که وقتى تکنولوژى پیشرفته نیست، نوآورى و تغییر سریع وضعیت لازم نخواهد بود. آیا در جامعه ما که سطح تکنولوژیهاى مختلف در حد عالى نیست به نظر مى آید که کایزن روش متناسب با وضعیت ها است؟
متأسفانه به دلیل عدم اقدام صحیح مدیریت ارشد کشور هنوز نتوانسته ایم الگوى تعالى سازمانى را چه در خدمات و چه در بخش صنعت پایه گذارى کنیم. نظر من این است که ما نباید خطاهاى غرب و ژاپن را تکرار کنیم. چون مى توانیم از طریق میانبر به پیشرفت برسیم. یعنى بهترین الگوى مطلوب را جست وجو کنیم چه از تمدن و فرهنگ ایرانى و اسلامى و چه برگرفته از دانش بشرى باید بیاییم الگوى جدیدى را ایجاد کنیم که بتواند همه جهات نوآورى را در بر بگیرد.
شما تأکید زیادى بر الگوسازى در زمینه مدیریت دارید. آیا ارائه الگوى مدیریتى کایزن، مى تواند دال بر این باشد که از سطح بالاى عملگرایى برخوردارند و ایده هاى خود را عینیت هم مى بخشند؟
این الگوسازى بى ارتباط با روحیه عملگرایى نیست. ژاپنى ها مستعد و علاقه مندند، نظریه هاى مختلف را با وسواس و اصولى پیاده سازى کنند. البته صرفاً بحث روحیه فردى و افراد نیست. شاید اراده ملى و اراده مدیران به مردم سرایت کرده و آنها را تشویق کند از ایده ها به شکل عینى و منبسط استفاده کنند. لازمه این کار این است که الگوها و روشها بر مبناى تصمیم گیرهاى شتاب زده انتخاب نشود.
یکى از مباحث کایزنى این است که همه تلاش کنند به فرض کارمند مشکل و مسأله خاص پیش آمده را در محدوده کارى اش بازگو کند.
در مقابل ما در وضعیتى قرار داریم که این تصور هست که افشاى مشکل باعث مى شود، انتقاداتى متوجه ما شود و ما را مسؤول نقص موجود بدانند. فرهنگ سازى ژاپنى ها چگونه بوده که هر کسى تلاش مى کند نقایص را مطرح کند و به صورت دسته جمعى بکوشند آنها را برطرف کنند؟
در فضاى کایزنى وجود نقص و مشکل را فرصتى طلایى براى پیشبرد برنامه ها مى دانند. ژاپنى ها ا از وجود نقص و مشکل هراس ندارند و عاشق پیدا کردن نقایص و مشکلات هستند و وقتى کشف مشکل مى کنند ذوق زده مى شوند. در فضاى کایزنى، مدیریت از کارکنان و کارمندانش مى خواهد مشکلات و نقایص را اعلام کنند ولى جو حاکم بر جامعه ما اینجورى است که پنهان کارى اتفاق مى افتد. متأسفانه این کار باعث عقب ماندگى بیشتر و در نهایت مشکلات ما متراکم مى شود. اما اگر هر مشکلى به موقع کشف بشود، مى توان با برنامه ریزى و کمک گرفتن از نیروهاى موجود به رفع آن پرداخت و مانع از تعمیق مشکل شد.
امروزه بسیارى از دانشمندان مدیریت کیفیت معتقدند، ریشه بسیارى از نارسایى هاى یک سیستم به مدیریت آن برمى گردد. ما نمى توانیم یک کارگر را سرزنش کنیم و بگوییم چرا درکارش ضعیف عمل مى کند. چون اگر کارگرى مهارت نداشته باشد، دلیل بر ضعف مدیریت است که تلاش نکرده آن کارگر سطح مهارتش را با حضور در کلاس هاى آموزشى ارتقا دهد.
در سیستم ژاپنى کایزن تأکید زیادى بر اهمیت سیستم پیشنهادات مى شود. در برخى از شرکت هاى بزرگ ژاپنى هر سال چندمیلیون پیشنهاد ازطرف کارگران و کارکنان به مدیریت آن شرکت ها داده مى شود و مدیریت هم با استقبال از این پیشنهادات حداقل ?? درصد آنها را اجرایى مى کند و به بهبود سیستم کمک مى شود و کارگران هم مى فهمند پیشنهادهاى آن مؤثر بوده است، ظاهراً در ایران، اگرچه صندوق پیشنهادات در شرکت ها و سازمان هاى دولتى و خصوصى نصب شده ولى اعتقاد بر این است که مدیران به هیچوجه از نظر و پیشنهاد افراد پیشنهاد دهنده معترض بهره نمى گیرند.
مشکل ما به دلیل این است که الگوى مدیریت ما الگوى مدیریت نوآورى نیست.
یک مدیر نوآور در زمان بروز مشکل و مسأله خود را اولین مقصر مى داند ولى مدیران شرکت هاى ما غالباً اینگونه عمل نمى کنند. یک مدیر نوآور، تعالى سازمان را از خودش شروع مى کند. یعنى خودش را مکلف مى کند سازمان را تعالى ببخشد و دراین راه از پرسنل خودش هم کمک مى گیرد و از آنان دعوت مى کند، به یارى او بشتابند.
علت این نکته که سیستم پیشنهادات در کشور ما شکست خورده، ناشى ازاین است که مدیران ما به چنین سیستمى اعتقاد ندارند و در مرحله اول کارگر و کارمند را مقصر بروز مشکل و نقص مى دانند.
چنین مدیرانى درک نمى کنند که اگر یک سازمان مى خواهد پیشرفت کند، باید ابتدا مدیریت آن پیشرفت کند. مدیر وقتى پیشرفت کرد، تازه مى فهمد از نیروى زیر دست خودش براى تعالى سازمان استفاده کند. درچنین حالتى است که مدیر از تمام پرسنل مى خواهد در اداره بهتر سازمان به او کمک کنند.
ما مى بینیم در سازمان هایى که مدیریت آن اعتقاد دارد، مشکل باید توسط پرسنل شناسایى و رفع شوند آن سازمان ها و شرکت ها موفق عمل کرده اند و خوشبختانه ما الگوهاى بسیارخوبى از این نوع در ایران داریم. من از شرکت رز، شرکت رادیاتورسازى ایران و صنایع فولاد اهواز بازدید کرده ام و معتقدم که انصافاً دراین شرکت ها در زمینه برنامه ریزى کایزن و مدیریت مشارکتى موفقیت بسیارزیادى حاصل شده است.
کایزن مى تواند در جوامعى که از تکنولوژى هاى پیشرفته برخوردار نیستند، مؤثر باشد. آن الگوى موردنیاز که شما بر ایجاد آن تأکید فراوان دارید، مى تواند همین کایزن و یا ترکیبى از کایزن و نوآورى ولى با درصد بیشترى از کایزن باشد. چون ما از تجهیزات پیشرفته و سرمایه هاى عظیم برخوردار نیستیم.
انتخاب چنین الگویى به تصمیم گیران و مدیران بستگى دارد. شاید در تصمیم گیرى ها مشخص بشود، ما به نوآورى نیاز نداریم. اما ما هنوز به نقطه اى نرسیده ایم که دراین زمینه تصمیم گیرى کنیم.
الآن حدود ?? درصد از شرکت هاى ایرانى داراى واحد تحقیق و توسعه و مرکز طراحى نیستند. تا زمانى که مرکز طراحى و واحد تحقیق و توسعه در شرکت ها و کارخانجات تأسیس نشود، صرف وجود کایزن نمى تواند پیشرفت یک شرکت را تضمین کند. در ضمن پیشرفت کایزنى هم یک پیشرفت بى پایان و همه جانبه است. ما نباید بیاییم، در دوره خاصى از کایزن استفاده کنیم و پیشرفت هایى به دست آوریم و بعد هم بگوییم دوره استراحت ما فرارسیده و پیشرفت خود را متوقف کنیم.
چهار رکن اساسى کایزن عبارتند از پذیرش فلسفه بهبود، همفکرى، همکارى گروهى و فراگیرى دائمى در سازمان. براى اینکه بتوانیم فضاى بهبود را در شرکت ها و سازمان ها ایجاد کنیم باید مجموعه مدیریت و پرسنل یک سازمان و شرکت به این چهارمقوله توجه کنند و بکوشند سازمان خود را بهبود دهند.
نویسنده: محمدحسین سلیمى