کاشی سنتی رنجبران

صفحه اصلی  |  مقاله ها  |  به کارگیری ساختار شبکه‌ای
به کارگیری ساختار شبکه‌ای
 

ارزیابی به کارگیری ساختار شبکه‌ای
در این تحقیق با استناد به اینکه در طراحی روشهای ارزیابی ساختار شبکه‌ای از مفهوم ساختار به عنوان ابزار اجرای راهبردها استفاده شده است، تمرکز اصلی بر سنجش میزان اثربخشی برنامة راهبردی شرکت سایپا و میزان تحقق اهداف این برنامه به وسیلة ابزار ساختار شبکه‌ای بوده است. به همین منظور با مراجعه به برنامة راهبردی گروه سایپا 9 ویژگی به منظور سنجش و اندازه‌گیری میزان اثربخشی ساختار شبکه‌ای در بخش مربوط به ساختار و سازمان انتخاب شده است.
این ویژگیها به منظور اندازه‌گیری به دو دستة کیفی و کمّی و هر کدام به شاخصهای فرعی نیز تقسیم شدند. برای جمع‌آوری اطلاعات در خصوص ویژگیهای کیفی از طریق طراحی و تکمیل پرسشنامه و جمع‌آوری اطلاعات کمی با مراجعه به منابع اطلاعاتی موجود اقدام شده است که پس از تجزیه و تحلیل اطلاعات گردآوری شده میزان اثربخشی ساختار شبکه‌ای در تحقق اهداف و راهبردهای گروه سایپا از نظر عددی 35/31% و از نظر ارزشیابی توصیفی در حد متوسط ارزیابی شده است. از عمده دلایل عدم تحقق کامل راهبردهای مربوط به سازمان و ساختار در گروه سایپا می‌توان به ضعف در زیرساختارها و هماهنگی بین شرکتهای اقمار اصلی گروه سایپا و شرکت مادر اشاره کرد.

کلید واژه‌ها: ارزیابی، ساختار شبکه‌ای، برنامه‌ریزی راهبردی، ساختار سازمانی، ساختار شبکه‌ای پویا، راهبردهای ارزیابی، روش سنجش متعادل، روش مدلهای برتری سازمان (EFQM)، روش مالکوم بالدریج BNQM

  چکیده:
تعریف مسئلة تحقیق
پاسخ نظری سازمان به این سؤال که چه چیزی یک سازمان را اثربخش می‌سازد این است که ساختار صحیح سازمان را اثربخش می‌کند. تمامی سازمانها چه دولتی، چه خصوصی و چه بخش تعاون دارای ساختارهایی هستند. اما اینکه این ساختارها به چه میزان در اثربخش کردن فعالیتهای سازمان نقش دارند نکته‌ای است که تاکنون به آن پرداخته نشده است. با توجه به رویکرد فوق، تا زمانی که ساختارهای جدید که به خاطر تحقق نیازهای اداری ناشی از گسترش فعالیتهای شرکت به حوزه‌ها و فعالیتها و خطوط تولیدی جدید هستند صرفه‌جوییهای فنی، مالی و پرسنلی و به عبارتی دیگر اثربخشی مورد نظر از رشد سازمان تحقق نمی‌یابد. از سوی دیگر سازمانها محیط ساخته و پرداختة انسان به شمار می‌آیند و وجوه مشترک سازمانها به مراتب بیشتر از موارد اختلاف آنهاست و مسئلة ساختار سازمانی نیز نظیر بحث عمومی مدیریت مبحثی عام و مشترک بین تمامی سازمانهاست. با تعریف مجدد اینکه مفهوم ساختار در عمل چیزی جز ابزار اجرای راهبردها در سازمان نیست هدف این تحقیق را ارزیابی به کارگیری ساختار شبکه‌ای از طریق مطالعة اثربخشی شاخصهای مورد نظر گروه خودروسازی سایپا از اجرای این ساختار در سازمان تعیین کرده‌ایم.

مشخصات تحقیق
• با توجه به اینکه هدف این پروژه ارزیابی به کارگیری ساختار شبکه‌ای است این تحقیق از نوع تحقیق ارزیابی است.
• تحقیق حاضر در محدودة زمانی 1380-1373 که حرکت اولیه و تکامل آن در گروه سایپا شروع شد (و البته هنوز هم ادامه دارد) انجام شده است.
• این تحقیق در کشور جمهوری اسلامی ایران صورت پذیرفته و در جریان ارزیابی شرایط زمانی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی کشور در نتایج حاصل شده بی‌تأثیر نبوده است.
• مهمترین دلیل پرداختن به موضوع ارزیابی ساختار شبکه‌ای در صنعت خودرو ایران عدم تحقیق و عدم وجود هیچگونه سابقة پژوهش در این زمینه در کشور است.
• میدان تحقیق گروه سایپا متشکل از شرکت مادر (سایپا) و بیش از 50 شرکت تابعه و وابسته به صورت مستقیم و غیرمستقیم است. شرکتهای گروه سایپا از نظر نوع رابطه و میزان مالکیت سایپا در آنها به گروههای زیر تقسیم می‌شوند:
o شرکتهای تابعه: این شرکتها شامل واحدهایی هستند که بیش از 50% سهام آنها به صورت مستقیم به سایپا تعلق دارد که به همراه شرکت مادر (سایپا) شالودة اصلی گروه سایپا را تشکیل می‌دهند و در واقع وظایف و نقشهای اساسی و محوری فرایند خودروسازی گروه را به عهده دارند. بعضی از شرکتهایی که در این گروه قرار می‌گیرند مانند پارس خودرو، سایپا دیزل، مگا موتور و سازه گسترخود دارای یک یا چندین شرکت تحت پوشش هستند.
o شرکتهای وابستة مستقیم: شرکتهای وابستة مستقیم بین 20 تا 50 درصد سهام آنها متعلق به سایپاست. این شرکتها همانند شرکتهای تابعه اغلب رشتة فعالیتهایشان به صنعت خودرو مربوط می‌شود، به منظور اعمال نفوذ و حتی‌الامکان به خدمت گرفتن امکانات آنان در جهت اهداف مورد نظر گروه، در سهام آنها سرمایه‌گذاری شده است.


همانگونه که گفته شد این تحقیق از نوع ارزیابی است و اساس آن بر تعریف ساختار به عنوان یکی از ابزارهای اجرای راهبردها در سازمان استوار است. برای ارزیابی میزان اثربخشی ساختار شبکه‌ای در مقایسه با ساختار وظیفه‌ای در مدل تحقیق دو دسته شاخص شامل شاخصهای کمی و شاخصهای کیفی تعریف شده‌اند. این شاخصها با توجه به ویژگیهای پیش‌بینی شده از برنامة راهبردی گروه سایپا و با توجه به آمار و اطلاعات موجود در شبکة اطلاعات گروه سایپا برای شاخصهای کمی استخراج شده‌اند که در بخش مربوط به تفصیل توضیح داده خواهد شد. برای ایجاد مدل تحلیل از یک مدل سلسله مراتبی استفاده شده است. در این مدل سطح اول میزان اثربخشی ساختار شبکه‌ای در مقایسه با ساختار وظیفه‌ای، سطح دوم ویژگیهای پیش‌بینی شده در برنامة راهبردی گروه سایپا و سطح سوم شاخصهای کمی و کیفی مرتبط با هر یک از ویژگیها در نظر گرفته شده است. از این رو اندازه‌گیری میزان اثربخشی را می‌توان در هر یک از سطوح جداگانه تحلیل کرد. بدین معنی که در پایینترین سطح هر یک از شاخصها، اندازه‌گیری و در دو ساختار با یکدیگر مقایسه و نتایج حاصل تفسیر می‌شوند.
پس از اندازه‌گیری و ارزیابی شاخصها در پایینترین سطح، میزان اثربخشی ساختار شبکه‌ای را می‌توان در هر یک از ویژگیهای تعریف شده ارزیابی و با توجه به وزنهای مربوط تفسیر کرد و سرانجام با توجه به تأثیر و اولویت‌بندی ویژگیها در تحقق اثربخشی ساختار شبکه‌ای در گروه سایپا، این سطح نیز قابل ارزیابی است.
در ادامة مراحل انجام کار، مفاهیم فوق و روشهای اندازه‌گیری شرح داده خواهند شد که در شکل زیر طرح‌وارة مدل تحلیل نشان داده شده است.

 
برای ارزیابی اثربخشی ساختار شبکه‌ای در گروه خودرو سازی سایپا که در هدف تحقیق بیان شده است گامهای زیر برداشته شده است:

تشکیل ساختار رده‌ای ارزیابی
با توجه به پیشینة تحقیق و بررسی مدلهای ارزیابی (که عمدتاً مربوط به ارزیابی سازمان هستند نه ساختار) و همچنین نتیجة مصاحبه‌های اکتشافی با خبرگان، گروه محققان به این نتیجه رسیدند که به منظور ارزیابی ساختار شبکه‌ای باید از برنامة راهبردی گروه سایپا (بخش مربوط به ساختار و سازمان) که در زیر به آن اشاره خواهد شد به عنوان محور ارزیابی ساختار استفاده کنند.
در برنامة راهبردی گروه سایپا جمعاً 7 دسته راهبرد به شرح زیر قابل مشاهده است.
1- راهبردهای فراگیر
2- راهبردهای مربوط به چشم‌انداز پایة عمومی
3- راهبردهای مربوط به چشم‌انداز فنی
4- راهبردهای مربوط به چشم‌انداز سازمانی
5- راهبردهای مربوط به چشم‌انداز سرمایة انسانی
6- راهبردهای مربوط به چشم‌انداز صادرات
7- راهبردهای مربوط به چشم‌انداز ساختار سرمایه

مجموعاً 53 ویژگی در این هفت دسته راهبرد تعریف شده است که از این 53 ویژگی 9 ویژگی مربوط به راهبردهای چشم‌انداز سازمانی هستند که در این تحقیق مورد ارزیابی قرار گرفته‌اند. این ویژگیها عبارت‌اند از
1- ایجاد انسجام سازمانی لازم در شرکت مادر
2- ایجاد فعالیت فراملیتی
3- ایجاد شبکة وسیع سازندگان قطعات و مجموعه‌ها
4- ایجاد شبکة وسیع توزیع و فروش داخلی
5- ایجاد شبکة وسیع خدمات پس از فروش
6- ایجاد ساختار سازمانی قوی و فراگیر مطالعات اقتصادی و تبعی بازار
7- ایجاد ساختار سازمانی قوی و فراگیر مالی و تأمین نقدینگی
8- ایجاد ارتباط منسجم با تمامی زنجیرة ارزش افزایی محصول
9- ایجاد شبکه‌های اطلاعاتی داخلی و خارجی

روش تعیین شاخصهای هر ویژگی به ترتیب زیر بوده است.
شاخصهای کیفی: شاخصهای کیفی ویژگیها از متن برنامة راهبردی گروه سایپا (بخش ساختار و سازمان) استخراج شده است.
شاخصهای کمی: شاخصهای کمی ویژگیها با توجه به آمار و اطلاعات و مستندات موجود گروه خودروسازی سایپا و با نظر خبرگان این گروه انتخاب شده است.
در این گام هدف تحقیق که تعیین میزان اثربخشی ساختار شبکه‌ای در مقایسه با ساختار وظیفه‌ای بود تا 3 سطح تجزیه می‌شود که ارزیابی از سطح سوم آغاز و به سطح اول ختم شده است. این 3 سطح عبارت‌اند از
1- هدف تعیین میزان اثربخشی ساختار شبکه‌ای است که از برآیند اثربخشی ویژگیهای تعیین شده در برنامة راهبردی گروه سایپا (راهبردهای مربوط به چشم‌انداز سازمانی) تعیین خواهد شد.
2- در این سطح با توجه به ویژگیهایی که در برنامة راهبردی سایپا در راستای ایجاد ساختار مطلوب (ساختار شبکه‌ای مورد نظر گروه سایپا) متصور شده است، معیارهای سنجش اثربخشی ساختار شبکه‌ای به شرح ویژگیهای 9 گانة بالا تعریف می‌شود.
3- در این سطح با توجه به راهبردهای تعیین شده مربوط به هر ویژگی در برنامة راهبردی سایپا، شاخصهای سنجش میزان اثربخشی ساختار شبکه‌ای در تحقق ویژگیهای فوق در دو دسته شاخصهای کمی و کیفی تعریف شده‌اند.
با توجه به اینکه ویژگیهای 9 گانة تعریف شده در برنامة راهبردی سایپا اولویت‌بندی شده‌اند، برای وزن دهی به این ویژگیها از روش (SMART) استفاده شده است.
جهت جمع‌آوری اطلاعات از 26 بار مراجعه به اسناد و مدارک، طراحی پرسشنامه و انجام مصاحبه‌های اکتشافی و تخصصی استفاده شده است.
در بخش مربوط به تجزیه و تحلیل اطلاعات به منظور تجزیه و تحلیل اطلاعات کمی از معیارهای میانگین قبل و بعد از ایجاد ساختار شبکه‌ای، مقدار متوسط رشد و میانگین ارزش ویژگی و در خصوص اطلاعات کیفی از معیارهای «میانگین و معیار، میانگین ارزش ویژگی و انحراف معیار پاسخها» استفاده شده است.

تحلیل داده‌ها و نتیجه‌گیری
1- اولین نتیجة قابل استخراج از میان مصاحبه‌های اکتشافی، تخصصی، پرسشنامه‌ها و داده‌های کمی مرتبط با موضوع تحقیق، بیانگر رویکرد خاص متولیان صنعت خودرو (بویژه سایپا) به بحث ساختار و بخصوص ساختار شبکه‌ای است. در این رویکرد، که نتیجة این پژوهش است، هدف اصلی از طراحی و به کارگیری ساختار، اجرای راهبردهای سازمانی است و در واقع این رویکرد به ساختار به مثابه یک ابزار می‌نگرد که در مراحل سه‌گانة مدیریت راهبردی یعنی تدوین، اجرا و ارزیابی برنامه‌ها در بخش اجرا، اجرای راهبردهای گوناگون سازمانی، در سطح سازمان را تسهیل و میسر می‌کند. شاید ذکر این نکته در اینجا ضروری باشد که پژوهشگران در مراحل آغازین پژوهش به منظور انتخاب روش ارزیابی، مدل ارزیابی از طریق اقتصاد سنجی مهندسی را نیز مد نظر داشتند و آن چیزی که مانع از به کارگیری این مدل به عنوان روش ارزیابی شد دقیقاً همان چیزی است که تحت عنوان رویکرد متولیان صنعت خودرو به آن اشاره شد .

2- دومین نتیجة قابل استخراج، موفقیت نسبی به کارگیری ساختار شبکه‌ای در گروه خودروسازی سایپا با توجه به نتیجه‌گیری 1 است. این بدان معنی است که همانگونه که در بخش روش تحقیق بیان شد اساس و پایة این ارزیابی بر مبنای اهداف پیش‌بینی شده و راهبردهای مورد نظر گروه خودروسازی سایپا مندرج در برنامة راهبردی گروه سایپاست و محققان با توجه به دستة چهارم راهبردها (راهبردهای مربوط به چشم‌انداز سازمانی) نسبت به طراحی ابزار جمع‌آوری اطلاعات اقدام کردند که پس از انجام تجزیه و تحلیلهای مختلف در بخش ارزیابی کمی می‌توان گفت با توجه به نتایج حاصل و امتیاز اختصاص یافته به هر ویژگی (اولویت هر ویژگی نسبت به سایر ویژگیها) جمع کل رشد ویژگیها برابر 35/31 است. به دلیل آنکه مجموع وزنهای اختصاص یافته به ویژگیها برابر 1 است می‌توان چنین استنباط کرد که وضعیت گروه خودروسازی سایپا پس از ایجاد و اجرای ساختار شبکه‌ای نسبت به قبل از ایجاد ساختار شبکه‌ای 35/31 درصد بهبود داشته است.

3- با توجه به نتایج حاصل از مصاحبه‌های اکتشافی و اختصاصی و همچنین انحراف معیار قابل مشاهده در پاسخ به برخی سؤالات پرسشنامه‌ها (ابزار جمع‌آوری اطلاعات کیفی) سومین نتیجه‌ای که از این پژوهش قابل استخراج است. عدم وجود درک مشترک از ساختار موجود گروه سایپا (که در این پژوهش ساختار شبکه‌ای فرض شده است) بین مدیران ارشد و تصمیم‌گیر و مدیران میانی در گروه سایپاست .
به ترتیبی که برخی مدیران به ساختار شبکه‌ای به عنوان مجموعه‌ای متشکل از تعدادی شرکت مستقل و سودآور می‌نگریستند و با همین نگرش وجود برخی از شرکتهای عضو و اقمار را غیرضروری و بعضاً هزینه‌زا ارزیابی می‌کردند و برخی دیگر با توجیه این مطلب که بازار محصول و خدمات شرکتهای اقمار عضو گروه سایپا، گروه خودروسازی سایپاست پیدایش و بقای برخی از شرکتهای (حتی زیان‌ده) گروه را ضروری ارزیابی کرده‌اند. با این حال نتیجه‌ای که اینجا مایلیم به آن اشاره کنیم عدم یکپارچگی و وجود درک مشترک از نقش ساختار به عنوان ابزار پیاده سازی راهبردها (طبق نظر مدیران ارشد صنعت خودرو در سازمان گسترش و رأس گروه سایپا) در شرکتهای اقمار عضو گروه خودروسازی سایپاست.

4- پس از تحقیق و بررسی در بین شرکتهای اقمار اصلی گروه سایپا، مصاحبه با مدیران و کارشناسان زبدة این شرکتها و همچنین مذاکره با مسئولان و کارشناسان ارشد سازمان گسترش و وزارت صنایع و معادن این نتیجه به دست آمد که عدم وجود حلقه‌های ارتباطی مؤثر و همچنین جابه‌جایی‌های زیاد مدیریتی و ضعف دانش سازمانی در شرکتهای مورد پژوهش دلایل اصلی انحراف از تحقق برنامه‌های راهبردی از جمله در بخش مربوط به چشم‌انداز سازمانی از طریق به کارگیری ساختار شبکه‌ای است. به عبارت دیگر یک بار دیگر بحث کارآیی و اثربخشی مطرح می‌شود و این بار به علت عدم جهت‌گیریهای صحیح سازمانی در بخش ساختار و روش حضور در گروه سایپا (ساختار شبکه‌ای) باعث انحراف از برنامه‌ها در شرکتهای اقمار شده و به رغم اینکه شرکتهای اقمار بعضاً با حداکثر کارآیی در حال انجام وظیفه بوده‌اند ولی در مجموعة گروه به شیوه‌ای اثربخش ایفای نقش نکرده‌اند.
پیشنهادات
1- با توجه به اینکه گروه سایپا متشکل از تعداد قابل توجهی شرکت اقمار اصلی و فرعی است (بیش از 70 شرکت) به‌کارگیری ساختار شبکه‌ای در این مجموعه به عنوان زنجیرة اتصال و عامل هماهنگی اعضا جهت نیل به اهداف عالی و آرمان گروه سایپا ضروری است. پیشنهاد می‌کنیم زیر ساختهای مورد نیاز در این گروه تقویت شود تا حضور مؤثر اعضا در این شبکه میسر باشد. منظور از زیرساختها ایجاد شبکة ارتباطی و اطلاعاتی قوی، ایجاد سیستم اینترانت بین شرکتی، ایجاد پایگاه اطلاعات یکپارچه با سهولت دسترسی کلیة اعضا، برقراری جلسات منظم هماهنگی برنامه‌ها و راهبردهای بین شرکتهای اقمار با شرکت مادر و ایجاد یک نظام ارزیابی سازمانی مبتنی بر اهداف و برنامه‌ها مستقل از نظامهای ارزیابی عملکرد مرسوم و موجود است.
2- با توجه به اینکه برنامة راهبردی گروه خودروسازی سایپا تدوین شده است و محققان نیز در جریان پژوهش خود بارها به آن رجوع کرده‌اند ضروری به نظر می‌رسد که دفتر مطالعات راهبردی به منظور استقرار نظام برنامه‌ریزی راهبردی و همچنین عامل هماهنگی بین راهبردهای اصلی گروه و راهبردهای کسب و کار عملیاتی شرکتهای اقمار، در تمامی شرکتهای اقمار اصلی و فرعی گروه سایپا که فاقد این دفتر (واحد مطالعات و برنامه‌ریزی راهبردی) هستند فعال شوند و از این رهگذر ضمن پرداختن به مسائل راهبردی شرکت خود نقش هماهنگی بین راهبردهای اصلی و فرعی گروه سایپا و شرکت خود را ایفا کنند.
3- با توجه به اینکه در جریان این پژوهش ضعف شدید نگهداری، به روز رسانی، دسترسی و انطباق اطلاعات بین شرکت مادر و شرکتهای اقمار سایپا مشاهده شد پیشنهاد می‌شود گروه سایپا مرکزی ایجاد کند که متولی نگهداری و به روز رسانی کلیة اطلاعات حیاتی و مورد نیاز تصمیم‌گیری در مجموعة گروه سایپا باشد. در همین رابطه ایجاد نظام سخت‌افزاری و نرم‌افزاری تهیه و توزیع این اطلاعات می‌تواند یکی از مباحث قابل طرح در شورای عالی انفورماتیک گروه سایپا باشد.
4- با توجه به اینکه محققان در جریان مطالعات کتابخانه‌ای خود و مطالعات موارد متعدد از موارد مشابه و مرتبط به ساختار شبکه‌ای به بحث تقلیل هزینه و کاهش بهای تمام شده تولید / خدمت به‌واسطة به‌کارگیری ساختار شبکه‌ای برخورد کردند، پیشنهاد می‌شود برای تحقیقات آتی در این زمینه (ارزیابی به‌کارگیری ساختار شبکه‌ای در صنعت خودرو) رویکرد کاهش هزینه (به عنوان مثال با استفاده از مدل اقتصاد سنجی مهندسی) مورد توجه قرار گیرد.
5- همانگونه که قبلاً نیز اشاره شد، تمامی مدلهای ارزیابی شده در جریان مطالعات کتابخانه‌ای محققان، مدلهای ارزیابی سازمان بوده‌اند که بنا به ماهیت این تحقیق قابلیت کاربرد در این تحقیق از نوع ارزیابی را نداشته‌اند. به همین دلیل پیشنهاد می‌شود در تحقیقات بعدی بحث ارزیابی سازمان در صنعت خودرو کشور مورد توجه ویژه قرار گیرد.

منابع و مآخذ
الف) منابع فارسی
1- دفت، ریچاردال، (1992)، تئوری و طراحی سازمان، ترجمة دکتر علی پارسائیان و دکتر سیدمحمد اعرابی، انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی.
2- رابینز، استیفن پی، (1997)، مبانی رفتار سازمانی، ترجمة دکتر علی پارسائیان و دکتر سیدمحمد اعرابی، انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی
3- مینتزبرگ، هنری، سازماندهی، پنج الگوی کارساز، ترجمة دکتر ابوالحسن فقیری و حسین وزیری سابق، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی (1376).
4- ریمون، کیوی و کامپن هود، رو

 
نویسنده: مسعود جنیدی، رامین حسین محسنی، محمدرضا نظری



کاشی سنتی کاشی سنتی کاشی نوشته مذهبی فروش کاشی مساجد کاشی نره کاشی مسجدی معماری سنتی چیست کاشی سنتی در تهران کاشی مذهبی کاشی سنتی ایرانی کاشی سنتی یزد کاشی معرق سنتی قیمت کاشی سنتی کاشی قدیمی سنتی طرح کاشی سنتی کاشی مسجد کاشی مساجد کاشی سر در خانه کاشی قدیمی سنتی طرح کاشی های سنتی ایرانی کاشی تزیینی سنتی فروش کاشی سنتی کاشی ایرانی سنتی کاشی طرح قدیمی کاشی طرح دار سنتی عکس کاشی سنتی زیر لعابی سنتی انواع کاشی سنتی کاشی رنگی سنتی مقنس کاشی های سنتی ایرانی سبک معماری مدیترانه ای کارگاه کاشی سازی طراحی نقوش سنتی ساخت کاشی سنتی معرق کاشی کاشی کاری مذهبی طرح کاشی مسجد مقرنس طرح های کاشی کاشی طرح اسپانیایی کاشی محراب کاشی کتیبه طراحی کاشی سنتی طرح کاشی قدیمی ایرانی تولید کاشی سنتی طراحی نقوش تزیینی کاشی زیر لعابی کاشی هفت رنگ مدرن کاشی کاری معرق کاشی قرانی کتیبه کاشی کاشی سنتی حوض تابلو کاشی سنتی کاشی حوض سنتی کاشی های رنگی سر در سنتی
1400/08/13
بالا