کاشی سنتی رنجبران

نیازسنجی آموزشی

آیا شما یک متخصص منابع انسانی هستید؟ یا خیر؟ بسیار مهم است که شما در اجرای نیازسنجی آموزشی تبحر داشته باشید. این مقاله با دیدگاهی کلی به بررسی آموزش و بهسازی عملکرد مدیران و کارکنان می پردازد و اینکه چگونه نیازسنجی در این فرایند به خوبی تناسب پیدا می کند. در ادامه نیز با دیدی عمیق، به مفاهیم اصلی و گامهایی که درگیر با انجام نیاز سنجی آموزشی است، می پردازد. پیشینه طراحی یک برنامه برای آموزش و بهسازی عملکرد مدیران و کارکنان، شامل سلسله گامهایی است که می توان آنها را به پنج مرحله دسته بندی کرد: • نیاز سنجی؛ • هدف های آموزشی؛ • طراحی؛ • اجرا؛ • ارزشیابی. به منظور کارایی و اثربخشی، همه برنامه های آموزشی باید با نیازسنجی آموزشی آغاز شوند. قبل از این که آموزش واقعی اتفاق بیفتد، مدیر آموزشی باید این موضوع را مشخص کند که چه کسی، چه چیزی، چه وقتی، چه جایی، چرا و چگونه آموزش دهد. به منظور انجام این امر مدیر آموزشی باید در حد توانش اطلاعات را تجزیه و تحلیل کند. دیدی کلی بر آموزش و بهسازی عملکرد مدیران و کارکنان اولین گام در طراحی برنامه های آموزش و بهسازی عملکرد مدیران و کارکنان اجرایی نیاز سنجی می باشد.سنجش همراه با «نیاز» است که آن را می توان از طرق مختلفی شناسایی کرد، اما به طور کلی نیاز به عنوان شکاف بین آنچه که در حال حاضر وجود دارد و آنچه که در آینده مورد نیاز است، توصیف می شود. این شکافها می تواند شامل تفاوتهایی بین: • آنچه که سازمان انتظار دارداتفاق بیفتد و آنچه که اتفاق می افتد. • عملکرد شغلی فعلی و مطلوب؛ • شایستگی ها و مهارتهای موجود و مطلوب. نیازسنجی همچنین می تواند به کار برده شود برای کمک به: • بهبود شایستگی ها و عملکرد گروههای شغلی؛ • موضوعات بهره وری و حل مسأله • نیاز به آمادگی و پاسخگویی به تغییرات آینده در سازمان یا وظایف شغلی نتایج نیازسنجی به مدیر آموزشی اجازه می دهد تا اهداف آموزشی را از طریق پاسخگویی به دو سئوال خیلی اساسی شناسایی کند: چه کسی به آموزش نیاز دارد؟ چه آموزشی مورد نیاز است؟ گاهی اوقات آموزش راه حل نیست، بعضی ازشکافهای عملکردی، می توانند از طریق سایر راه حلهای مدیریتی کاهش داده شود یا حذف شود. از قبیل: • انتظارات ارتباطی • فراهم کردن محیط کاری حمایتی • دسته بندی و مرتب کردن نتایج • برداشتن موانع • چک کردن تناسب شغلی.

 استرس یا فشار روانی به معنی فشار ونیرویی است که ازانواع عوامل درونی وبیرونی فردناشی میشود وبررفتار اوتاثیر می گذارد. گونه ای ناهنجاری رفتاری که به هنگام قرارگرفتن شخص درشرایطی ناشناخته ویا نامطلوب به وجود می آید. هرچند این امکان وجود دارد که افراد آنرا بروز ندهند ویا درصد کمی از بازتاب درونی آنرا دررفتار خود منعکس کنند. گرچه میزان اندکی ازاثراتی که استرس به وجود می آورد، می تواند باعث بهبود عملکرد افراد شود لیکن نباید چنین انتظاری داشت که یک عضو سازمان ازچنین دیدگاهی به آن بنگرد. ازدیدگاه افراد، حتی مقدار کمی استرس هم نامطلوب تلقی میشود وبه همین دلیل است که کارکنان ومدیریت درباره میزان یا سطح قابل قبولی ازاسترس دیدگاههای متفاوتی دارند. آنچه را که یک مدیر نوعی محرک مثبت می پندارد، به احتمال زیاد کارگر یا کارمند او آن را فشار بیش ازحد درنظر می گیرد. بنابراین هنگامی که درباره دیدگاههای متفاوت فردی وسازمانی نسبت به استرس بحث میگردد. می باید به این موضوع توجه نمود. عوامل استرس زای محیط کار 1- ویژگی نقش دوپژوهشگر به نامهای ایوانس ویج وماته سون درسال1980 اظهار داشته اند که فشار ناشی از نقش، زمانی رخ می دهد که بین اظهارات وخواسته های فرد وخواسته ها وانتظارات سازمان ناسازگاری وجود داشته باشد. این پژوهشگران چهارنوع ویژگی برای نقش برشمرده اند: ? ابهام نقش ? گرانباری نقش ? کم باری نقش ? ناسازگاری نقش منظور از ابهام درنقش ، وضعیت نامشخص شغلی فرد است ، به صورتیکه فرد نمی داند برای انجام شغل ووظیفه اش، ازاوچه انتظاری می رود. ابهام درنقش زمانی به استرس منجر میشود که فرد را ازبهره وری وپیشرفت بازدارد. هرچند، هنگامی استرس ناشی از ابهام درنقش پدید می آید که فرد حس اطمینان وپیش بینی خود را درنقش کاریش ازدست داده باشد. گرانباری نقش ، ناشی از ناتوانی ازانجام کاری است که بخشی از شغل او را تشکیل می دهد ودرنتیجه اودچار استرس وفشار روانی خواهدشد. گرانباری نقش ممکن است کمی یا کیفی باشد. زمانی که یک کارمند نمی تواند زمان کافی را به تمام قسمتهای وظایف محول شده به او، اختصاص بدهد، دچارگرانباری کم نقش خواهد شد. درصورتیکه گرانباری کیفی نقش، زمانی ظهور میکند که کارکنان فکر می کنند قادرنیستند درحد مهارتهایی که دارند یا درحد کوششی که ازآنها ساخته است، ازعهده انجام کارها آنطور که شایسته است برآیند. کم باری نقش ، وضعیتی است که درآن ازمهارتهای شخص بطور تمام وکامل استفاده نمیشود واین توانایی ها کمتر از اندازه ممکن به کار گرفته میشود. بهتر است بگوییم کم باری نقش حکم محدودیت وبازدارندگی را دارد و درنهایت ناسازگاری نقش زمانی رخ می دهد که پذیرفتن مجموعه ای ازالزام های شغی با پذیرش مجموعه دیگری ازالزام های شغلی، مغایر ویا به کل ناممکن باشد. کاربرد گسترده نظریه نقش درفهم وشناخت استرس شغلی اهمیت زیادی یافته است زیرا به درک منطقی ماهیت روانی واجتماعی استرس مرتبط باکار، کمک شایانی می نماید.

 بعضی مواقع نیاز سنجی انجام شده و اهداف آموزشی به طور واضح بیان شده اند، در این صورت مرحله طراحی برنامه آموزشی با توجه به گامهای زیر شروع می شود: • انتخاب شخص درون یا برون سازمانی برای طراحی و توسعه آموزش. • انتخاب و طراحی محتوای برنامه. • انتخاب تکنیکهایی که برای سهولت یادگیری استفاده می شود (سخنرانی، ایفای نقش، شبیه سازی و غیره...). • انتخاب موضوعاتی که برای اجرای آموزش به کار می رود (کتاب، ویدئو و غیره). • شناسایی و آموزش مربیان (درصورتی که درون سازمانی باشند). بعداز پایان مرحله طراحی، آموزش آماده اجراست: • برنامه ریزی کلاسها، تسهیلات و افراد شرکت کننده. • برنامه زمان بندی شده مربیان برای تدریس • آماده سازی مواد آموزشی و ارائه آنهابه موقعیتهای زمان بندی شده • هدایت برنامه آموزشی آخرین مرحله برنامه آموزش و بهسازی عملکرد مدیران و کارکنان، ارزشیابی از برنامه آموزشی به منظور تعیین اینکه آیا به اهداف آموزشی رسیده ایم یا نه می باشد. فرآیند ارزشیابی شامل تعیین عکس العمل شرکت کنندگان در برنامه آموزشی و اینکه تا چه حدی شرکت کنندگان مطالب آموزشی را فرا گرفته اند و آیا مطالب یاد گرفته شده را به محیط واقعی کار انتقال می دهند، را شامل می شود. اطلاعات جمع آوری شده از ارزشیابی برنامه های آموزشی در مراحل بعدی نیازسنجی آموزشی قابل استفاده است. نیازسنجی آموزشی، تعیین اهداف آموزشی، طراحی،اجرا و ارزشیابی، فرآیندهای مستمر و بسیار مهم برای سازمان به شمار می روند. نیازسنجی نیازسنجی در سه سطح انجام می گیرد: • تجزیه و تحلیل سازمان؛ • تجزیه و تحلیل وظیفه • تجزیه و تحلیل فرد تجزیه و تحلیل سازمان اثربخشی سازمان را تجزیه و تحلیل می کند و همچنین تعیین می کند که در کجا به آموزش نیاز است و این آموزش تحت چه شرایطی باید اجرا شود. تجزیه و تحلیل سازمانی باید موارد زیر را شناسایی نماید: • تأثیرات محیطی (قوانین جدید) • شرایط اقتصادی و تأثیر آن بر هزینه های عملیاتی • تغییر جغرافیایی نیروی کارو نیاز به شناخت موانع فرهنگی و زبانی • تغییر فناوری و اتوماسیون • افزایش مکانی در بازار جهانی؛ • روندهای سیاسی، ازقبیل آزار و اذیت جنسی و تشدید ها و تهییج های مکان کاری • اهداف سازمانی (تا چه اندازه سازمان در رسیدن به اهدافش اثربخش است). • منابع در دسترس (پول، امکانات، مواد در دسترس و همچنین متخصصانی که در سازمان هستند) . • جو سازمانی و حمایتی که از برنامه های آموزشی می شود (حمایت مدیریت سطح بالا، علاقه مندی به همکاری در کارکنان، مسئولیت در قبال نتایج). اطلاعات مورد نیاز برای هدایت و اجرای یک تجزیه و تحلیل سازمانی می تواند از منابع مختلفی به دست آید که این منابع شامل: • اهداف و مأموریتهای سازمان، فلسفه وجودی و برنامه ریزی استراتژیک • جایگزینی کارمندان، برنامه ریزی های موفقیت آمیز، برنامه های کوتاه مدت و بلند مدت برای نیازمندیهای پرسنلی. • جایگزینی مهارتها: هم نیازهای فعلی و هم نیازهای کوتاه مدت و بلند مدت، شاخصهای وضعیت سازمانی، رابطه مدیر، کارگر، نارضایتی ها، نرخ جایگزینی کارکنان، غیبت از کار، پیشنهادات، بهره وری، حوادث در کار، بیماریهای کوتاه مدت، مشاهده رفتار کارکنان، بررسی نگرشها، شکایات مشتریان؛ • تحلیل شاخص های کارایی: هزینه کارگر، هزینه مواد، کیفیت محصولات، بهینه سازی تجهیزات، نرخ تولید، هزینه های توزیع، اتلاف، وقت کشی، تأخیر در تحویل و تعمیرات، • تغییرات در ابزار، تکنولوژی و اتوماسیون؛ • گزارش سالانه؛ • برنامه هایی برای سازماندهی مجدد یا تجدید ساختار شغل؛ • استثنائات مالی، سیستم های پاداش؛ • سیستمهای برنامه ریزی؛ • سیستمهای کنترل و تفویض اختیار؛ • نگرشهای کارکنان و رضایت آنها.