انگیزش ،بهره وری،رضایت شغلی

مقدمه : از جمله مسائل مبتلا به مدیران، مساله انگیزش در کارکنان میباشد. افراد به واسطه خصوصیات و زمینه های منحصر به فرد خود، به گونه های متفاوت رفتار می کنندو باز خورد میگیرند. نوشتار حاضر، تلاشی است در جهت شناخت عوامل و راهبردهای مؤثر در ایجاد انگیزش.

1.      ثبات شخصیت چرا افراد به شیوه دلخواه خود عمل می کنند؟ اگر منظور شما این است که چرا کارکنان مطابق سلیقه شما رفتار نمی کنند، ارائه پاسخ به فرصت زیادی نیاز دارد اما اگر بپرسید چرا مردم به شیوه ای غیر قابل پیش بینی عمل میکنند، جوابی بسیار ساده دارد چرا که مردم همان طور که باید، عمل می کنند. آن دسته از اعمال آنها که از نظر کسی که آنان را نمی شناسد غیر معقول تلقی می شوند، در جای خود دارای منطق کافی است. اگر به حالات افراد و خلق و خوی آنها نگاه کنید، می توانید پیش بینی کنید که یک نفر چگونه نسبت به انتقاد از خود واکنش نشان می دهد و یا نفر دیگر در مقابل تغییر و تحول چه واکنشهایی از خود بروز می دهد. یک ضرب المثل ایرانی میگوید : مار گزیده از ریسمان سیاه و سفید می ترسد، کارکنانی که از برخورد رئیسشان دریافته اند، تنها هنگامی که بازده کاری آنها بالا برود با آنها مثل یک انسان رفتار میکند، حتی اگر رئیس با آنها رفتار دوستانه ای داشته باشد، به رفتار تدافعی خود ادامه می دهند. از نظر کسی که به تازگی سرپرستی آنها را بر عهده گرفته، چنین حرکاتی بی معنی و احمقانه است، در حالی که از دید کارکنان تنها حرکت منطقی همین است و بس. هرکس ثمره والدین، زادگاه، تحصیلات، زندگی اجتماعی و تجربیات کاری خویش است.

 برخورد سرپرستان با کارکنان، در واقع برخورد آنها با تمامی تجربیات گذشته ای است که برای حرفه شان به ارمغان آورده اند. آیا تمامی مردم با یکدیگر متفاوتند؟ هرکس به نوعی از دیگری مجزا است. در واقع، واکنش های افراد، متفاوت از یکدیگر است. برای درک واکنش های انسان، نخست باید دانست چرا پیش از آنکه حدس بزنید چه می کنند، کارشان را انجام داده اند. اگر شما بدانید فردی به این دلیل کارش را دوست ندارد که نیاز به تمرکز دارد، به راحتی می توانید حدس بزنید که با اضافه شدن مشکلات کاری، وی کارش را عوض خواهد کردو یا اگر فردی به دلیل تمایل به انجام کارهای اجتماعی، کار می کند. می توانید حدس بزنید که کار کردن در منطقه ای جدا از دیگران چقدر برایش دشوار خواهد بود. مهم ترین نکته در رفتار با مردم این است که بدانیم گرچه کارهای آنها با یکدیگر متفاوت است، اما دلایل نهفته ای که موجب رفتا آنها می شوند با یکدیگر مشابهند. این دلایل، انگیزه ها یا نیازها نامیده می شوند. چه چیزی شخصیت یک فرد را تعیین می کند؟ تقریباً همه چیز. شخصیت یک انسان را نمی توان طبقه بندی کرد. البته این کاری است که در بیشتر مواقع انجام می دهیم، مثلاً می گوییم، طرف: خوش برخورد، اجتماعی، صمیمی، عصبی، بی تربیت، بدگمان یا دارای موضع دفاعی است. شخصیت یک فرد، کل موجودیت کنونی اوست. نوع پوشاک، غذای مورد علاقه، گفت و گوهایی که دوست دارد یا ندارد، رفتارها یا اشارات مورد استفاده، شیوه های تفکر و نحوه برخورد او با موقعیت ها نشانه هایی از چگونگی شخصیت او هستند. شخصیت هر کس، منحصراً متفاوت از دیگران است و این به علت جنبه ها وراثتی، تعلیم و تربیت، تجربیات کاری، تاثیرات والدین، مذهب و بالاخره تمامی فشارهای اجتماعی پیرامون اوست. شخصیت افراد از تمامی این عوامل شکل می گیرد و آنها را قادر می سازد با زندگی، کار، سن و سال و قوت وضعفهای خود کنار بیایند. شخصیت، عبارت است از: توصیف کلی شیوه منحصر به فرد برخورد اشخاص با زندگی.

 1. یگ الگوی انگیزشی موثر کارکنان از زندگی و کارشان چه انتظاراتی دارند؟ افراد برای ارضای پنج نیاز اصل خود کوشش می کنند. اغلب کارکنان، رضایت از زندگی را در ارتباط با آنچه که (مزلو) روان شناس مشهور، پنج نیاز اساسی نامیده است، جستجو می کنند. قسمت عمده ای از این رضایت، در کار به دست می آید. (دکتر مزلو) نیازهای اساسی را مختصراً توضیح داده و از آن به عنوان نوعی سلسله مراتب یاد میکند که ضروری ترین آنها در جایگاه نخست و پیچیده ترین آنها در مراتب آخر قراردارند. ما نیاز داریم زنده باشیم و زندگی کنیم : ما به تنفس، تغذیه، خواب، تولید مثل، دیدن، شنیدن و احساسات نیاز داریم. در دنیای کنونی، این نیازها به ندرت ما را زیر سلطه خود در آورده اند، زیرا نیازهای نخستین به تمامی برآورده میشوند. مثلاً وجود یک انسان گرسنه واقعاً نادر است. تنها یک تجربه اتفاقی مثل چند روز بی خوابی، سفره ای بدون غذا، سی ثانیه پر تنش زیر آب، به یاد ما می آورد که این نیازهای اساسی هنوز با ما هستند. ما به احساس امنیت نیاز داریم : ما دوست داریم از حادثه یا درد، از حریفان یا جنایت کاران، از آینده ای مبهم یا تحولات روزمره، در امان باشیم. هیچ یک از ما احساس امنیت کامل نمیکنیم، اما بسیاری به طور نسبی دارای چنین احساسی هستند. ما هم اکنون برای مراقبت از خود، دارای قانون، پلیس، بیمه، تامین اجتماعی و امثال آنها هستیم. ما به زندگی اجتماعی نیاز داریم : اجداد ما از نخستین روزهای حیات، به صورت جمعی در قبیله ها و گروههای فامیلی زندگی میکردند. امروزه این بستگی ها قوی تر از همیشه شده است. ما ازدواج کرده و با زوج خود به طور مشترک زندگی میکنیم. حتی مراسم مذهبی خود را در اجتماعات انجام میدهیم. نیاز اجتماعی، مانند دیگر نیازها و به گونه ای وسیع برای اشخاص مختلف، متفاوت است. تعدادی از ما به گوشه گیری و عزلت تن میدهیم. البته همگان دارای ظرفیت برقراری روابط عمیق حتی با زن، شوهر و یا دوستان نزدیک خود نیستند، اما همه کم و بیش تحت تاثیر این نیاز اجتماعی قرار دارند. ما نیاز داریم احساس کنیم شایسته و قابل احترام هستیم : وقتی ما درباره شایستگی یا احترام فردی صحبت میکنیم، از نیازهای ضروری سخن می گوییم. اگر فردی خود را کاملاً با زندگی تطبیق نداده باشد، ممکن است این نیاز به صورت غروری بیجا برای موفقیت، خود ستایی و فخر فروشی بروز کند. به هر حال، بسیاری از نیازهای دیگر ما آنچنان به راحتی در دنیای کنونی ارضا میشوند که نیاز احترام، غالباً به عنوان یکی از دشوارترین آنها تلقی میشود. اگر دقت کنید، می بینید برای اینکه درباره ما به صورتی شایسته فکر کنند، چه کارها که نمی کنیم وقتی زنی پافشاری میکند که شوهرش در مهمانی فلان لباس را بپوشد، در واقع بر این نیاز تاکید میکند. وقتی خودروی جدیدی می خریم در حالی که خودرو قبلی ما شیک و زیباست، به تمایلات خود برای تظاهر و خود نمایی جامعه عمل می پوشانیم. ما حتی برای جلب احترام دیگران، شخصیت خود را اصلاح میکنیم. وقتی شما در خارج از منزل قرار ملاقاتی دارید، بی شک رفتار متناسبی از خود نشان میدهید. بنابراین، طبیعی است که در اجتماعات مؤدب تر از منزل رفتارکرده و خصوصیات منفی خود را بپوشانیم. ما نیاز داریم آنچه را که دوست داریم انجام دهیم : به همین دلیل است که بعضی ها کارشان را دوست ندارند و به سرگرمیهای دیگر پناه می برند و برخی نیز با کار خود عجین میشوند. همه ما مردان و زنانی را میشناسیم که از پذیرش مسئولیت سنگین در کار لذت می برند یا تعمیرکاران ماشین آلاتی که از سرکار با عجله برمی گردند تا چرخ خیاطی خود را راه بیاندازند و یا تلفنچی های بیحوصله ای که تا دیر وقت با رایانه شخصی خود سرو کله می زنند. حرف ما این نیست که این نیاز، زندگی همه را تحت تاثیر خود قرار داده بلکه می گوییم، تنها اندکی از تاثیر آن برکنارهستند. در دهه های 1960 و 1970 ، بسیاری از جوانان برای تحقق علایق خود از اجتماع فاصله گرفتند که این خود توجهی برای انجام تمایلات فردی است، چیزی که ((مزلو)) آن را ((خودیابی)) نامیده است.

 کدامیک از این نیازها قوی تر است؟ قوی ترین نیازها آنهایی هستند که تاکنون ارضا نشده اند. دیدگاه عمده ( مازلو ) تحقق این مطلب است که نیاز ارضا شده قادر نیست شخص را برای کوشش بیشتر تحریک و تهییج کند. اگر امنیت شغلی فردی تضمین شده باشد و مثلاً برای 5 سال آتی شغل او را تضمین کرده باشند، در این صورت به طور طبیعی انگیزه ای برای کوشش بیشتر نخواهد داشت. سرپرستی که از زیردستانش کوشش بیشتری را میطلبد، باید نیاز ارضا نشده ای را در آنها جستجو کند. گفتنی است که به محض تهدید یکی از نیازهای افراد،آنها در این سلسله مراتب به طرف بالا یا پایین جا به جا میشوند. مثلاً، شایعات بی کاری و اخراج، ذهن ها را به سوی ((ایمنی و امنیت)) سوق میدهد. 3. رضایت و نارضایتی شغل، چگونه میتواند نیاز شخصی را برآورده سازد؟ مدیران، منابع اصلی تدارک رضایت شغلی کارکنان هستند. حقیقت این است که بسیاری از افراد در محل کار خود خوشحال تر از خانه هستند، زیرا با داشتن شغلی مطلوب و مدیری شایسته، به سمت ارزش بخشیدن به زندگی گام برمی دارند. ثبات موقعیت کاری، حتی اگر گاه به گاه از شغلمان شکایت داشته باشیم، برای اکثر ما امری مطلوب است. افرادی را سراغ داریم که همسرانی نق نقو، کودکانی مریض و انبوهی از اقساط بدهیهای پرداخت نشده در آخر ماه دارند، اما وقتی سر کار هستند، کارکنانی قابل احترام بوده و شغلی عالی و میزان متناسبی کار برای هر روز خود دارند. بی تردید، اینگونه افراد از بودن در محل کار خود بیشتر لذت می برند تا اقامت در منزل. به این مطلب تا به حال فکر کرده اید که داشتن یک شغل ارزشمند در یک شرکت آبرومند یا رئیسی شایسته، خود به خود دو نیاز اصلی ما را برآورده می سازد : 1- درآمدی که از گرسنگی نمیریم 2- احساس ایمنی در برابر خطرات بیکاری، پیری و حوادث ارضای سه نیاز اصلی دیگر، شامل : اجتماعی بودن، احترام واقع شدن و اشتغال به کار مورد علاقه، بیشتر وظیفه سرپرست مستقیم است تا خود کار. یک سرپرست خوب، با ابزار تمایل برای صحبت با همکار جدید، میتواند به بقیه کارکنان نشان دهد که چگونه شغل شخص، نیاز اجتماعی او را ارضا میکند. مثال : ((معرفی میکنم، ایشان همکار جدید ما هستند، فروشنده جدید رایانه های ما. از اینکه ایشان با ما کار میکند، خوشحالیم. به او گفته ام که چه جمع صمیمی هستید. موافقید که موقع استراحت، در محوطه فروشگاه با ایشان گفتگو کرده و به او نشان دهیم که کجا میتواند نهار بخورند؟)) برای ارضای نیاز به احترام دیگران، یک سرپرست خوب کارکنان خود را مطمئن می سازد که بدانند از کار آنها به موقع قدردانی میشود. مثلاً: ((ببینید، این میز شماست. به نظرم با من هم عقیده هستید جایی که برای شما در نظر گرفته ایم جای خوبی است. ما احساس میکنیم وقتی شخص درجه یکی را استخدام میکنیم، باید شرایط درجه یکی را برایش تدارک ببینیم تا بتواند کارآرایی خود را به بهترین وجه ارائه دهد.)) یک سرپرست خوب در پاسخ به نیاز کارکنان در ازای کار ارزشمند، آنها را به کاری میگمارد که بیشترین استعداد را برای انجام آن داشته و یا تحت آموزش قرار گرفته اند. سرپرست ممکن است به کارمند بگوید : ((کاری به شروع کار شما در این پایانه ها ندارم. فکر کن کارت را از اینجا شروع کرده ای. وقتی مسلط به کار شدی، فرصتی به شما میدهم که از تجربیات خود در کارهای بیشتری استفاده کنی.))

مهمترین شیوه های تمایز نارضایتی از رضایت کدامند؟ ((فردریک هرزبرگ)) دانشمند رفتار شناس، در این مورد گفته است : رضایت ناشی از رفتار حقیقی انگیزشی مانند: کار مورد علاقه و هیجان انگیز، بهره گیری از ظرفیتها، فرصت یابی برای انجام کار پر محتوا، قدردانی در قبال موفقیت و مسئولیت پذیری در کار است. و نارضایتی هنگامی بروز میکند که این عوامل را در شغل خود نیابیم: پرداخت خوب، مرخصی مناسب، تعطیلات طولانی و کافی، پرداخت بیمه و حقوق بازنشستگی، شرایط خوب کاری و همکاران دلخواه . ((هرزبرگ)) این توضیحات را مبنای ((نظریه دو عامله)) خود قرار میدهد. او میگوید هرکس دو مسیر انگیزشی دارد : 1. مسیری فرودست که حیوانات تنها برای تداوم حیات در طبیعت از آن بهره میگیرند. 2. مسیری متعالی که منحصراً مربوط به انسان بوده و فرد را به سوی کمال سوق میدهد. ((هرزبرگ)) نخستین مسیر انگیزشی را عوامل ((بهداشتی)) یا ((حفاظتی)) مینامد. او میگوید : ((ما برای ادامه حیات به این عوامل نیاز داریم. هرکس در زندگی از آلام و ناخوشایندیها پرهیز میکند.)) همین روند در محیط کاری نیز انجام میشود. تحقق این نیازها، تنها عوامل بهداشتی یا حفاظتی را تدارک میبینند. این عوامل به طور فیزیکی وضع موجود را حفظ میکنند، اما قادر به ایجاد انگیزه نیستند. اگر چنین عواملی در محیط کار وجود نداشته باشند، کارگر(کارمند) ناراضی بوده و ممکن است به دنبال کار دیگری که این موارد را برایش تدارک دیده باشد بگردد. ضمن اینکه وجود این عوامل موجب سختکوشی نخواهد شد. افزایش عمومی حقوق، ممکن است کارکنان را از ترک خدمت باز دارد، اما به ندرت قادر است آنها را به کار بیشتر تشویق کند. مدیران چگونه میتوانند با عوامل انگیزشی رضایت کارکنان را جلب کند؟ ((هرزبرگ)) عوامل شغلی را که انگیزشهایی حقیقی و مثبت ایجاد میکنند، عوامل ((رضایت آور)) می نامد. بدون نیاز به محاسبه یا بررسی دقیق، میدانیم که شرکتها عموماً از عوامل بروز نارضایتی پرهیز کرده و مدیران درصدد جلب رضایت کارکنان هستند. تعداد کمی از مدیران میتوانند برای سازمانشان نرخ پایه پرداخت تعیین کنند، اما تقریباً تمام آنها از توانایی ترغیب کارکنان به کار، برخوردارند. مثلاً، یک مدیر می تواند هدف رقابتی مشخص را برای کارمند تدارک ببیند : ((کمترکسی را سراغ دارم که بتواند بیشتر از 200 کارتن در ساعت بسته بندی کند. اگر بتوانی هر ساعت 220 کارتن را بسته بندی کنی، کار بسیار مهمی برای شرکت انجام داده ای. )) یک مدیر میتواند به گونه ای رفتار کند که کارمند پی ببرد مورد تحسین و تشویق واقع شده است : ((امروز رئیس از من پرسید چه کسی این گزارش خوب را تهیه کرده؟ با خوشحالی به او گفتم تو این کار را کرده ای.)) مدیر می تواند با ارائه پیشنهاداتی کار را جذاب تر کند. مثلاً بگوید : ((چرا 15 دقیقه وقت نمیگذاریم تا ببینیم می توانیم راهی پیدا کنیم که کار تو را از یکنواختی بیرون بیاوریم؟)) یک مدیر، همیشه قادر است با گفتن این عبارت به یک کارمند، مسئولیت او را بسط دهد : ((همین امروز باید تصمیم بگیری که این تفاله ها را دور بریزی یا دوباره از آنها استفاده کنی. نگران اشتباه خودت هم نباش. در انجام این کار تصمیم تو تصمیم من است.)) وقتی کارکنان از کارشان رضایت نداشته باشند، چه اتفاقی می افتد؟ روحیه آنها افت میکند، غیبت و تاخیر افزایش می یابد و جلب همکاری یا ایجاد تغییرات ضروری، به طور فزاینده ای دشوار میشود. آیا نباید رضایت شغلی، عمدتاً جزو مسئولیت شرکت باشد یا مدیران؟ البته سهم شرکت در ارتباطات خوب انسانی به اندازه سهم مدیر اهمیت دارد. وقتی یک شرکت برای ایجاد فضایی خوب و سالم در جهت رضایت شغلی کارکنان، مدیر را یاری میکند، ارتباط کاری او با افراد خیلی ساده تر صورت می گیرد، اما در نهایت، رابطه مدیر با کارکنانش ، یک رابطه شخصی است. نه خط مشی ها و رویه های اجرائی، نه ساختمان مجلل و شیک، نه مزایای شغلی زیاد و نه فریبندگی اتاقهای استراحت، هیچ یک نمی تواند جای یک مدیر علاقه مند که با کارکنانش خوب و خردمندانه رفتار میکند، بگیرد. به هر حال، مسئولیت جلب رضایت شغلی کارکنان چیزی است که بین مدیر و شرکت یا اولیای سازمان تقسیم میشود.

4. انتظارات، موفقیت و سازگاری اگر تمامی افراد در مرحله نیازهای اولیه باشند، مدیران تا چه اندازه ای میتوانند بر انگیزش آنان تکیه کنند؟ عملکرد کارکنان، عمدتاً از انتظارات آنها از کار، موفقیتهای شخصی و اشتیاق آنها به سازگاری در محیط کار، تاثیر میپذیرد. در چنین وضعیتی، چندان نمیشود به این عامل متکی بود. وقتی تحلیل نیازهای انسان (به ویژه در کار) از روی ساده انگاری صورت بگیرد، خطر بزرگی در پس آن پنهان میشود. اشتباه اینجاست که ما بیش از حد بر انگیزش دیگران تکیه کنیم. اشتباه بزرگتر این است که با وعده های دروغین یا اعمال ریا کارانه و متناقض، رفتارهای کارکنان را به سمت مورد نظر خود سوق دهیم. یکی از تعاریف رفتار آدمی این است که رفتار فرد به این بستگی دارد که نتایج حاصل از عملکرد او تا چه اندازه انتظارات و برآوردهایش را جامه عمل می پوشاند. در واقع، کارکنان 3 نوع برآورد دارند: 1. آیا من می توانم آنچه را که مدیریت از من می خواهد انجام بدهم؟ 2. اگر توانستم، آیا رضایت مدیریت جلب خواهد شد و مرا مورد تقدیر خواهد داد؟ 3. آیا قدردانی شرکت، متناسب با زحمات من خواهد بود؟ همان طور که می بینید، کوشش های فردی عمیقاً تحت تاثیر پاسخ به این سئوالات است. بر طبق نظریه ((مزلو)) ، مدیر ممکن است در مسیر درستی حرکت کند و با این وجود دریابد که کارمند آن گونه که او پیش بینی کرده است، عمل نمیکند. موفقیت، تا چه اندازه برای کارکنان امروزی مهم است؟ موفقیت، برای مدیران بیشتر از کارمند اهمیت دارد. ((دیوید مک کلی لند)) معتقد است نیاز به موفقیت در میان افرادی که در رده مدیریت قرار میگیرند، بسیار قوی است با این همه بسیاری از افراد دیگر نیز کشش قوی آن را حس میکنند. براساس نظریه ((مک کلی لند)) شما می توانید شخص موفق را از روی خصوصیات زیر تشخیص دهید : 1. دوست دارد بتواند اوضاعی را که در آن درگیر شده است، تحت کنترل خود درآورد. 2. خطرهای کوچک را می پذیرد، اما به خطرپذیری های بزرگ اعتقادی ندارد. 3. میخواهد سریعاً بازخوردی از چگونگی کاری که انجام داده است دریافت کند. 4. علاقه دارد کاملاً درگیر وظیفه ای شود که قرار است انجام دهد. مورد آخر، از آن مواردی است که مدیران باید در برابر آن ایستادگی کنند، مبادا که آنها را از نیاز توجه به زیردستانشان منحرف سازد. ((مک کلی لند)) نیز مانند((مزلو)) بر این باور است که اکثر افراد، نمونه های انگیزشی خود را از تجربیات زندگی به دست می آورند تا اینکه به طور غریزی آن را احساس کنند. او میگوید : ((علاوه بر موفقیت، نیاز به قدرت و تعلق، از عادی ترین محرک ها هستند.)) اشخاصی که قدرت، محرک آنهاست، احتمالاً هر شرایطی را در حیطه مدیریت شما به عنوان موردی می بینند که باید تحت کنترل درآورند یا اینکه بخواهند تحت نفوذ شما درآید. طالبان قدرت، قاطعیت داشته و مصر هستند که کار را به روش خودشان پیش ببرند تا اینکه مطابق دستورات شما عمل کنند. کارکنانی که محرک آنها تعلق و رابطه است، معمولاً دوستانه رفتار کرده و به فعالیتهای اجتماعی علاقه دارند. طالبان رابطه به سختی خواستار تولید به خاطر تولید هستند، اما دست همکاری دیگران را میفشارند ، طالبان موفقیت، آماده رقابت و خوستار استقلال رای برای انجام کار هستند، اما تمایل دارند در مسیری مستقل پرواز کنند و از کار کردن با دیگران طفره می روند.

آیا هدف از داشتن روابط خوب انسانی به معنی دارا بودن یک جمع فامیلی بزرگ و خوشبخت است؟ خانواده ای را میشناسید که اعضای آن هیچگونه دلخوری و گله و شکایتی از یکدیگر نداشته باشند؟ آیا بچه ای را سراغ دارید که احساس نکرده باشد افراد خانواده نسبت به دیگری توجه بیشتری دارند؟ میتوانید زن و شوهری را نام ببرید که تاکنون دعوا و مرافعه ای نداشته اند؟ جایی را سراغ دارید که در آن از رابطه های پنهانی رسوا کننده خبری نباشد؟ این موارد آن قدر زیادند که باورمان نمی شود غیر از اینها باشد. در کارهای تجاری هم وضع به همین منوال است. به عنوان یک سرپرست مسئول، کوشش شما این است که رابطه ای مسالمت آمیز با همکاران و کسانی داشته باشید که به نحوی با آنها در ارتباط هستید، اما عاقلانه نیست که انتظار داشته باشید همه چیز در تمامی اوقات به خوبی و خوشی سپری شود. اختلاف عقیده و بحث و جدل افراد، امری عادی و طبیعی است. چه تدبیری باید اندیشید که در محیط شما، بحث و مناظره به صورت منطقی و مسالمت آمیز صورت گیرد، به گونه ای که از جنبه های احساسی و مفاهیم اغراق آمیز دور باشد. مطمئناً شما باید انتظار داشته باشید که وقتی اسم بعضی ها را می آورند، صداها اوج بگیرند و رگهای گردنها بر آمده شود، اما سطح کلی روابط انسانی باید دوستانه باشد. برخوردها باید از این دست باشد: ((این بحث را کنار میگذاریم. حالا به من بگو چرا از این نقل و انتظار ناراحتی؟ وقتی امتیاز تو را دیدم به تو قولی ندادم، بعداً بهتر میتوانم به تو جواب بدهم.)) و بعد از تصمیم گیری خواهید گفت : ((از اینکه چیزی در این مورد انتشار داده ای معذرت خواهی نکن. این جزو امتیازات توست. من خوشحالم که تو این کار را انجام دادی تا موضوع برایت روشن شود، اما چطور است که در آینده قبل از اینکه جوش بیاوری و آزرده شوی، سری به من بزنی.)) 1. انگیزش ذاتی کار کار چگونه میتواند بزرگترین زمینه ساز انگیزش برای انجام دهندگان آن باشد؟ با طراحی مجدد کارها بر اساس توجه به مردم- محوری : کارکنان میتوانند با کیفیت ذاتی کار، انگیزه ای عمیقی پیدا کنند. در حال حاضر، اکثر کارها از ابتدا براساس کار- محوری طرح ریزی میشوند که بر موارد زیر تاکید دارد : 1. ویژگی های محصول 2. نیازهای ماشین و ابزار 3. ترتیب گردش کار 4. کنترل های یاری رساننده رایانه ای 5. طرح کارخانه و به این لحاظ اکثر کارها تنها با برنامه ریزی مجدد، برای مردم رضایت بخش تر و مناسب تر خواهند شد. ((فرانک)) و ((لیلیان گیلبرت)) از پیشگامان مردم- محوری در طراحی شغل در اوایل دهه 1900 هستند که حرکات انسان را با ((تربلیگ)) تشریح میکنند. این روش، بعدها از طریق تکنیک های مهندسی عوامل انسانی یا ((بیومکانیک)) نظام مند شد. امروزه در محیط اداره با افزایش اتوماسیون و بهره گیری از رایانه و مهندسی محیط کار، مطالعه واکنش کارکنان در برابر محیط کاری، عامل مهمی در حفظ سلامتی کارگران و اطمینان از کمال مطلوب کارآیی است. عمده ترین کوششها در طراحی شغل، ارضای نیازهای فیزیکی و روانی کارکنان است و همین امر موجب بروز فعالیت چشمگیری از جانب سرپرستان میشود. انسان- محوری و کار- محوری در طراحی شغل چه تفاوتی با هم دارند؟ انسان- محوری، حداکثر درگیری کارمند را در طراحی مشاغل نشان می دهد و کارکنان تشویق می شوند که خواسته ها و محدودیتها را به عنوان مشکلاتی که باید حل شوند، مطرح سازند. موارد یاد شده اسامی متعددی دارند : توسعه شغل، غنی سازی شغل، طراحی شغلو گاهی طراحی مجدد شغل. تفاوت عمده این است که روش انسان محوری بر حضور واقعی کارکنان به طور انفرادی یا اجتماعی، برای اثر بخشی و جذاب شدن کار تاکید دارد. امتیاز این روش برای مدیران این است که توجه هرکس را به خود کار جلب میکند. از مدیران انتظار نمیرود که همانند روان شناسان پاره وقت یا رهبران فوق العاده، همکاری دیگران را جلب کنند، زیرا این خود کار است که به تجربه درآمده، مورد نقد قرار گرفته و بیشتر از انسان قابل تجدید ساختار است. مسئولیت تغییرات آن نیز دیگر تنها بر عهده مدیران نیست بلکه توسط تمامی کارکنانی که قادرند و یا دلشان می خواهد، انجام میگیرد

 کدام یک از عوامل طراحی شغل، انگیزش کاری را افزایش میدهند؟ ((ونسون کلارک)) و ((ریچارد پترسون))، دو نفر از مسئولان شرکت AT&T (شرکتی که در آن بیش از 30 هزار کارمند در ارتباط با طراحی شغل، به کار مشغولند) معتقدند که 6 عامل مهم وجود داردکه وقتی به شغل اضافه میشوند، نیازهای سازمانی را برآورده کرده و باعث عملکردهای مفید در زمینه پشتیبانی از اهداف قسمتی و سازمانی می شوند. این عوامل عبارتند از : کار کامل از ابتدا تا انتها : این نوع روند انجام کامل کار، موجب میشود کارمند بخش مربوط به خود را از ابتدا شروع کرده و هنگامی که کار به صورت کامل عرضه میشود، محصول قابل ارائه را مشاهده کند. واضح است که یک کارگر در کارخانه ای تمام اتوماتیک قادر نیست خودرویی کامل بسازد، اما خوب است تولید یک چرخ را از نخستین مرحله تا نصب آن در خودرو تعقیب کند. ارتباط پیوسته با مشتریان یا مصرف کنندگان : با تجهیز کارمند برای ارتباطی دائمی و مستقیم با مصرف کننده (بخش، اداره محلی، مشتری) عواطف او را به عنوان یک انسان و نه دنده ای ناشناخته از یک دستگاه، تقویت کرده ایم. مثلاً، شخصی که سفارش فروش را به ثبت رسانده است، میتواند برای اطمینان از نوع سفارش، به مشتری تلفن بزند. بهره گیری از تنوع وظایف و مهارتها : استخدام بیش از یک نیروی ماهر و اجرای چند وظیفه توام، کمک میکند که کارکنان کمتر در کار خود احساس زندانی بودن و یا یکنواختی کنند. مثلاً، یک کارگر مونتاژکار همان طور که با دستگاه جوش برای لحیم کردن کار میکند از آچار فرانسه هم برای تنظیم پیچ و مهره ها و نتظیم ولتاژ استفاده میکند. آزادی برای اداره کردن خود : این امر، مانند احساس استقلال واقعی است و کارمند تا هنگامی که به کارش علاقه دارد، میتواند این گونه عمل کند، بویژه اگر فرصت و حق انتخاب نحوه انجام کار را هم داشته باشد. مثلاً، در کارخانه تهیه مواد غذایی کانزاس، یک گروه 7 تا 14 نفری تصمیم گرفتند کار را به طور توافقی تقسیم و اعضای جدید را انتخاب کرده و با دیگر اعضایی که از قوانین گروه پیروی نمی کنند، مشاوره کنند. دریافت بازخورد مستقیم از کار خود : با یک نظر به محصول یا خدمات ارائه شده، میتوان گفت کار به درستی انجام شده است یا خیر. نیازی نیست تا آمدن سرپرست یا بازرس صبر کرده و یا منتظر گزارش حسابداری شوید. مثلاً، در یک بخش از AT&T ، مسئولان پانچ اطلاعات تصمیم گرفتند کارشان را زمان بندی کرده و بازده حاصله را بررسی و اشتباهات خود را ردیابی کنند. در کاری خسته کننده و به بن بست رسیده که آخرین بار مورد بررسی قرارگرفت، بازده کار 27 درصد بود، در حالی که 46 نفر آن را انجام می دادند، کاری که 24 منشی می توانستند آن را به انجام برسانند. فرصتی برای پیشرفت: اگر کاری مستلزم مهارت و گسترش فکری کارکنان باشد، آنان را نزد خود و شرکت، ارزشمند خواهد ساخت. این امر ثابت می کند که منافع کاری یک طرفه نبوده و اهداف کارمند و شرکت، تواماً تحقق می یابد.

آیا بین انواع مختلف طراحی شغل بر اساس انسان – محوری، تمایزی وجود دارد؟ الزاماً خیر، اما اگر این تمایز وجود داشته باشد، راهی به راه هایی که طراحی شغلی را به نتیجه مطلوب می رسانند، افزوده می شود. توسعه شغل: تحقق این امر با بسط مرزهای شغل به وسیله افزایش وظایف مختلف در همان سطح از مهارت و تجربه، صورت می گیرد. توسعه شغل، برای نخستین بار در IBM تجربه شد. در این روش، عقیده بر این است که به کارکنان اجازه داده شود نسبت به تولید محصول قبل و بعد از کار خود، مسئولیت داشته باشند. در این صورت، کاربر پانچ می تواند جعبه ابزار خود را پر کرده و به واحد بعدی مراجعه کند. او از این طریق فرصتی پیدا میکند تا از زمانی ثابت در طول روز خارج شده و مجالی برای گفت گوی چند دقیقه ای با کاربرانی دیگر پیدا کند و فکر نکند شغل او محدود به همکاری با همین یکی- دو نفر و کار تکراری و همیشگی است. غنی سازی شغل : غنای شغلی به مفهوم توسعه شغل به طور عمودی است که بوسیله اضافه شدن فعالیتها و مهارتهای سطح بالاتر و تفویض اختیار در مسئولیت های بزرگتر حاصل میشود. مثلاً، کاربران پرس ممکن است از دستگاههای قدیمی خود برای کار جدید استفاده کرده و با وسایل اندازه گیری مخصوص بازرسان، کار را بررسی و بازده آن را ارزیابی کنند. مدیریت هدف – مدار: مدیریتی پیشرفت است که توسط « اسکات مایر» عضو شرکت «وسایل تگزاس» در «دالاس» تشریح شد. این شیوه تاکید دارد که سرپرستان باید نحوه تفکر خود را از محور « من رئیسی هستم که باید فکر همه چیز را بکنم» به سمت « اینها اهدافی هستند که ما باید با هم به آنها برسیم» تغییر دهند. بر اساس سیستم «مایر» سرپرست فقط به هنگام نیاز نقشی هدایت کننده (با آسان سازی کارها) و نظارتی دارد و مسئولیت طراحی کار و اجرای آن بر عهده کارکنان است. سرپرستان مسئولیت مدار، به طور کلی برنامه ریزی کرده، هدایت و کنترل کارکنان را بر عهده دارند و نقش ناچیز طراحی نحوه انجام کار را به زیر دستان خود واگذار می کنند. بزرگترین موفقیتهای ناشی از طراحی شغلی، کدامند؟ برای هر شرکت یا سازمان، این موفقیتها از بازدهی بیشتر کارکنان، بهبود کیفیت محصول یا خدمات و از همه مهم تر غیبت کمتر، جابه جایی پایینتر و همکاری بیشتر کارکنان حاصل می شود. شکی نیست که طراحی شغل، یک سری عوامل جذاب برای کارکنان را به شغل اضافه می کند. کارشناسان عقیده دارند که این کار کیفیت زندگی کاری را بهبود می بخشد، موجب آزادی و انعطاف پذیری بیشتری شده و کار را هیجان انگیزتر میکند. طراحی شغل، بیشتر مهارتهای یک کارمند را بهتر و موثرتر از روشهای سنتی قدیمی به کار می گیرد.

#کاشی سنتی

#کاشی سنتی رنحبران

#کاشی مسجد

#قیمت کاشی سنتی

#کاشی تزئینی