کاشی سنتی رنجبران : انگیزش در کارکنان

مقاله ها

صفحه اصلی
مقاله ها
انگیزش در کارکنان

1400/05/18

یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها و دستاوردها برای مدیران امروز ایجاد انگیزه در اعضای تیم‌های کاری تحت رهبری آنان است، به گونه‌ای که این انگیزه سبب آشکار شدن بیش‌ترین تلاش و جدیت در آنان شود. برخی از مدیران احساس می‌کنند که کارکنان زیر نظارت آنان باید در انجام کارهای‌شان مسوولیت‌پذیری بیش‌تری از خود نشان دهند. به نظر آنان کارکنان برای یافتن پاسخ پرسش‌های خود منتظر راهنمایی آنان می‌مانند. از سوی دیگر مدیران خود نیز به دنبال اطلاعاتی هستند تا با آگاهی از آن بتوانند کارکنان را در انجام وظایف فنی خود به افرادی باانگیزه و مشتاق تبدیل کنند. پیش از آن‌که برخی از راهبردهای ایجاد انگیزه در کارکنان را بررسی کنیم؛ یادآوری چند نکته ضروری به نظر می‌رسد: 1• مدیران نمی‌توانند کارکنان خود را در انجام کارها مجبور به انگیزه‌دار شدن کنند. هنر مدیریت در ایجاد شرایطی است که برای با انگیزه کردن افراد بیش‌ترین کارآیی را دارد. افراد سرانجام به شیوه‌ای برانگیخته می‌شوند و براساس نیازهای درونی خود، به الهامات و تصویری که از خود در ذهن دارند، واکنش نشان می‌دهند. مدیران کارآمد می‌توانند به درون این فرآیندهای داخلی گام نهند و از طریق روابطی که با افراد زیر دست خود برقرار می‌کنند، فضای کاری مورد نظر را شکل دهند. 2• هیچ فرضیه یا روش واحدی برای بر انگیختن افراد وجود ندارد. انگیزه‌ی کاری یکی از موضوعاتی است که بیش‌ترین مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبیات مدیریت بسیار یافت می‌شود. این واقعیت که انگیزه بسیار مورد توجه قرار گرفته است ناشی از نقش کلیدی این عنصر در موفقیت یک سازمان است. این اهمیت هم‌چنین نشان‌دهنده‌ی نبود توافق جمعی و نظر عمومی واحد درباره‌ی نکاتی است که می‌تواند در افراد انگیزه ایجاد کند. 3• برای با انگیزه کردن کارکنان در انجام جدی امور و نیز نوآور ساختن آن‌‌ها بیش از یک راه وجود دارد. مدیران کارآمد از فرصت‌ها و محدودیت‌های موجود در یک محیط کاری درک درستی دارند. از این رو بر مواردی تکیه می‌کنند که به راستی می‌تواند در کارکنان انگیزه ایجاد کند. نظریه بهداشت محیط انگیزشی یکی از نظریه‌هایی که می‌تواند برای یک مدیر جدید در درک انگیزش کاری بسیار مفید واقع شود، نظریه‌ی بهداشت محیط انگیزشی است که طی دهه‌ی 1950 توسط فردریک هرتزبرگ (Frederick Herzberg) مطرح شد. از دیدگاه هرتزبرگ و همکارانش: ”عوامل ایجاد کننده‌ی تفکر مثبت در کار متفاوت از عوامل ایجاد کننده‌ی تفکر منفی هستند.“ آن‌ها ضمن پژوهش‌های خود دریافتند که بیش‌تر کارکنان از عواملی مانند احساس کامیابی، به رسمیت شناخته شدن، مسوولیت‌پذیری و کارهای متنوع و جذاب به عنوان عوامل برانگیزاننده یاد می‌کردند. دیگر عوامل یا جنبه‌های کاری یا عوامل بهداشت محیطی به عنوان عواملی در نظر گرفته شدند که به احساس منفی در محیط کار کمک می‌کردند. این عوامل شامل سیاست‌ها و خط‌مشی‌های سازمان، روابط قابل تصور با سرپرستان، حقوق و دستمزد کم و شرایط نامناسب کاری بودند. این نظریه افزون بر آن‌که می‌تواند به توضیح انگیزه‌ی کاری کمک کند، در پیشنهاد روش‌های موثر به مدیران تازه کار به منظور تعیین نحوه‌ی تعامل با زیردستان خود موفق است. از دیدگاه این فرضیه به طور کلی یک مدیر میانی در ایجاد انگیزه میان زیردستان خود موفق‌تر از یک مدیر ارشد خواهد بود‎؛ چرا که این کار را با مخاطب ساختن محتوای کار یا کیفیت تجربه‌ی کاری انجام می‌دهد. چندین راه برای یک مدیر وجود دارد که می تواند از طریق آن‌ها این هدف را برآورده کند.

انتظارات و نیازهای کارمندان‌تان را تشخیص دهید شما به عنوان یک مدیر تازه کار می‌خواهید تا آن‌جا که ممکن است درباره‌ی عواملی که می‌توانند سبب ایجاد انگیزه در کارکنان شوند، اطلاعات به دست آورید. هر فرد یک ویژگی‌هایی متفاوت از دیگران دارد. ارزش‌ها و علایق افراد با یکدیگر متفاوت است. به عنوان مثال، برخی از افراد ممکن است با فرصت یا پیشرفت، انگیزه پیدا کنند، در حالی که ممکن است برای دیگران ثبات و تداوم موقعیت در کار اولویت داشته باشد. هم‌زمان با تفکر درباره‌ی چیزهایی که از نظر شما برای دیگران خوب است، می‌توانید فرصت‌هایی را برای تجربه‌ی افراد ایجاد کنید. با این کار نشان می‌دهید که نیاز آن‌ها را درک کرده‌اید و آن‌ها را در رفع نیازهای‌شان یاری داده‌اید. کارکنان‌تان را تقویت کنید تا احساس کنند به کار خود مسلط هستند مدیران تازه کار به دلیل نداشتن اطمینان و تجربه کافی، بیش‌تر به مدیریت جزییات تیم‌های کاری می‌پردازند؛ چرا که مایلند به عنوان یک متخصص استانداردهای بالای کاری را هم‌چنان حفظ کنند. اگر پیوسته سرگرم یادآوری کارهای افراد به آن‌ها هستید، سعی کنید روش‌تان را تغییر دهید. مدیران کارآمد قواعد بازی و انتظارات خود را از کارکنان زیردست مشخص می‌کنند و بعد به آن‌ها اجازه می‌دهند که وظایف خود را به تنهایی انجام دهند. به جای اطمینان یافتن از تکمیل کارهای مشخص تمرکز و توجه خود را به ایجاد استانداردها و انتظارات معطوف کنید. هرگز تصور نکنید که تقدیر از افراد ، در آن‌ها اعتمادبه‌نفس دروغین ایجاد می‌کند یکی از بزرگ‌ترین اشتباهاتی که یک مدیر می‌تواند مرتکب شود، این است که تصور کند افراد می‌دانند چه‌قدر برای سازمان یا تیمی که در آن عضو هستند، اهمیت دارند. راه‌هایی را برای اظهار قدردانی از کارکنان خود، هم به صورت داخلی (درون گروه یا تیم کاری) و هم به صورت خارجی (در جمع مدیران و یا دیگر گروه‌های کاری سازمان) بیابید. به یاد داشته باشید که تقدیر از افراد بدون اعلام قبلی و به دور از حضور جمع و اعضای تیم مفید نخواهد بود. افراد ممکن است با چنین تقدیری خوشحال شوند، اما از اعتبار شما کاسته خواهد شد. باید خود را متوجه فرصت‌هایی کنید که برای تقویت کار خوب تیم خود در اختیار خواهید داشت و نگذارید هیچ فرصتی بدون بهره‌برداری از دست برود.

اعضای تیم را صادقانه نسبت به جنبه های منفی کار و مضرات شغل‌شان آگاه کنید شرایط سازمانی متعددی می‌توانند بر ایجاد انگیزه‌ی کاری تاثیر منفی داشته باشند. پرداخت کم حقوق، نبود فرصت‌هایی برای پیش‌رفت و فضاهای کاری پر سروصدا تنها برخی از مواردی هستند که می‌توانند آرامش کارکنان را بر هم بزنند. از آگاه نمودن کارکنان خود نسبت به واقعیت‌های شغل‌شان نهراسید. سرپوش گذاشتن بر جنبه‌های منفی کار مفید نخواهد بود، نشان دادن واقعیت‌ها -آن‌گونه که هستند- می‌تواند اعتماد آن‌ها را جلب کند و سبب تقویت انگیزه‌ و روحیه‌ در آن‌ها شود. جمع بندی برای نشان دادن این نکات، موقعیت زیر را در نظر بگیرید: کیم (Kim) یک مدیر IT تازه کار بود که از میان جمعی از مدیران برای مدیریت شبکه در یک سازمان بزرگ، انتخاب شده بود. به عنوان یک مدیر نوظهور، انگیزه لازم را برای انجام یک کار بزرگ داشت و می‌خواست مطمئن شود که تیمش به شیوه‌ای هماهنگ و کارآمد کارها و مسوولیت‌ها را به انجام خواهد رساند. پس از مدتی کوتاه، کیم نا امید شد، چون احساس می کرد گرفتار جزییات کار تیم شده است و نمی‌تواند به کارهای بزرگ‌تر بپردازد. با مشاورش به طور مفصل درباره‌ی نا امیدی خود صحبت کرد. مشاورش درباره شیوه‌های کاری او از وی سوال کرد که چه‌گونه با اعضای تیم رفتار می‌کند و انتظارات آن‌ها را چه‌گونه برآورده می‌کند. به او پیش‌نهاد کرد که با هریک از آن‌ها در مورد انتظارات دو طرف به صحبت بپردازد. در نهایت به او توصیه کرد که از هر یک از آن‌ها بخواهد کار را طوری شکل دهند که مطابق با شرایط مطلوب آنان باشد. کیم پس از مذاکره با مشاورش احساس کرد که باری از روی دوشش برداشته شده است. تمرکز بر به دست آوردن کیفیت در کار از او به اعضای تیمش نیز انتقال یافت. هم‌چنین دریافت که کارکنانش رضایت بیش‌تری از کار کردن با او پیدا کرده اند. این احساس باعث شد که بتواند وقت بیش‌تری را به موضوعات مورد توجه خود اختصاص دهد و در عین حال اعضای تیم را برای پذیرش مسوولیت‌های کاری‌شان تقویت کند. نکته‌ی پندآموز این داستان این است که مدیران کارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا را برای اعضای تیم خود تدوین می‌کنند و بعد به آن‌ها اجازه می‌دهند کارشان را طوری شکل دهند که این انتظارات و استانداردها را برآورده سازد. فراتر از فرضیه انگیزه‌ی کاری یکی از پرمطالعه‌ترین جنبه‌های مدیریت است. گستره‌ای از فرضیات برای کمک به توضیح آن‌چه که می‌تواند سبب انگیزش کارکنان در انجام کارهای‌شان و نوآوری در آن‌ها شود، ارایه شده است. متاسفانه بیش‌تر این فرضیه‌ها با یکدیگر در تناقض هستند و اغلب در توضیح شایسته‌ و کاملی از انگیزه‌ی کاری به دست نمی‌دهند. مدیران نمی‌توانند کارمندان خود را وادار به انگیزه‌دار بودن در کارها کنند، اما می‌توانند آن‌ها را در تسلط یافتن بر کارهای‌شان تقویت کنند و در فرصت‌های مقتضی در صورت دست‌یابی به اهداف‌ مورد نظر، آن‌ها را مورد تقدیر قرار دهند

مترجم: سید علیرضا حجازی

#کاشی سنتی

#کاشی سنتی رنجبران

#کاشی مسجد

#کاشی تزئینی

#قیمت کاشی سنتی

درباره ما

روابط عمومی